La planification de la relève est vitale mais délicate pour les entreprises familiales, ayant un impact sur les relations et les émotions parallèlement à la stratégie. Explorant les subtilités de la planification de la relève dans les entreprises familiales, Au-delà de la succession se penche sur l’équilibre sensible entre la dynamique familiale et la prise de décision stratégique.
Dans cet épisode, Mike Mack of X5 Management s’assoit avec l’hôte et bennett Jones Partner, Leah Tolton, pour explorer comment la dynamique de la relève crée des répercussions sur les relations familiales et d’affaires, influençant la trajectoire de l’entreprise. Nous plongeons dans l’interaction complexe et nuancée entre la planification de la relève, les liens familiaux, les émotions et les objectifs.
Découvrez comment des transitions réfléchies et un encadrement ciblé peuvent à la fois maximiser le potentiel de leadership et favoriser l’unité familiale grâce à un changement organisationnel.
Transcript
Mike Mack: [00:00:00] Vous savez, le vieil adage qui dit qu’il faut communiquer. Les résultats que vous souhaitez obtenir, si vous voulez, pour l’avenir, doivent faire l’objet d’une conversation collaborative. Disons que les parents sont impliqués et que deux ou trois enfants sont des enfants adultes qui, idéalement, ont été impliqués dans l'entreprise pendant un certain temps et ont joué des rôles relatifs jusque-là.
Assis littéralement autour de la table et ayant cette conversation très ouverte. Dans bien des cas, le fait d’avoir un soutien externe pour faciliter la conversation devient puissant et peut-être que vous commencez à le faire plus tôt que vous le pensez nécessaire.
Leah Tolton: [00:00:41] Bienvenue dans Beyond Succession, une série de podcasts de Bennett Jones Business Law Talks qui aborde des sujets liés à la gestion des complexités de l’entreprise familiale. Je suis Leah Tolton, associée chez Bennett Jones S.E.N.C.R.L., s.r.l., et je suis avocate spécialisée en droit des entreprises familiales et des sociétés, et je me passionne pour l'aide à la famille. Entreprises, naviguer dans les complexités de la gouvernance, de la relève et de la croissance.
Avant de commencer ce balado. Veuillez noter que tout ce qui est dit ou discuté dans ce balado ne constitue pas un avis juridique. Demandez toujours conseil à votre conseiller juridique, car chaque situation est différente et les résultats peuvent varier. Aujourd'hui, nous nous penchons d'abord sur un sujet aussi délicat qu'essentiel.
Planification de la relève de la direction et son incidence sur les relations au sein de l’entreprise familiale. La planification de la relève n’est pas seulement une transition fonctionnelle, mais une interaction complexe de relations, d’émotions et d’objectifs stratégiques. Je suis accompagné aujourd'hui de Mike Mack, président et fondateur de X5 Management, une société d'experts-conseils qui aide les entreprises à maximiser le potentiel de leur équipe grâce à des programmes de formation de pointe et à un encadrement personnalisé des dirigeants et des dirigeants.
Tout au long de cet épisode, nous verrons comment la dynamique de la planification de la relève peut avoir des répercussions non seulement sur les relations familiales, mais aussi sur les relations d’équipe. De plus, nous nous penchons sur la façon dont ces changements dans les relations peuvent avoir une incidence sur la planification stratégique de l'entreprise et influer sur sa trajectoire et son succès futur.
Mike, merci beaucoup de vous être joints à nous cet après-midi pour la baladodiffusion. Un plaisir absolu. Je sais que vous travaillez beaucoup avec des entreprises familiales. Vous avez donc une grande expérience à partager avec nous, et je me demande si nous pourrions commencer à partager votre sagesse avec cette question.
Comment la planification de la relève de la direction peut-elle influer sur les relations familiales au sein d’une entreprise familiale?
Mike Mack: [00:03:05] Eh bien, comme vous le savez probablement, Leah, euh, c’est une pente vraiment, vraiment glissante parfois aussi. Et je pense que vous devez vous pencher sur les fondements de presque. La dynamique familiale, l'histoire de cette entreprise et son évolution, ainsi que la durée de son exploitation.
Donc, je pense, vous savez, si vous regardez, particulièrement si des frères et sœurs participent également à la succession, disons que le père et la mère sont propriétaires de l'entreprise et qu'il y a deux fils et une fille qui sont également concernés, cela dépend en quelque sorte de la dynamique dans bien des cas et le fait d'avoir des enfants à moi parfois, vous pourriez soutenir que les relations varient de temps à autre dans leur vie et leur évolution.
C'est donc quelque chose que j'ai vraiment remarqué au fil du temps, où l'histoire de la dynamique familiale et plus on travaille en étroite collaboration avec cette entreprise commencent à se développer. Dans un monde parfait où nous intervenons, vous voulez comprendre cela à l'avance pour que tout le monde s'aligne et s'engage dans la même direction avant.
Mais cela peut aussi être un défi de taille. Nous pouvons remonter dans le temps. il y a dix ans, cela ne semblait pas important à l'époque, mais, en réalité, cela donne lieu à un facteur très préoccupant en ce qui concerne l'entreprise également.
Leah Tolton: [00:04:14] Est-il juste de dire que vous voyez des choses comme les rôles que les gens ont joués dans la famille, comme l’enfant chéri ou le mouton noir ou des choses comme ça, qui jouent dans, euh, les environnements professionnels et dans les décisions qui sont prises dans la gestion respective de l’entreprise.
Mike Mack: [00:04:31] Malheureusement, c’est très vrai. Prenons un exemple, disons qu'il s'agit d'un père qui fait du sport ou de la musique. Et, vous savez, jouez des instruments ou autre chose, si un des enfants de la famille, si vous voulez, participe à cela, avez ce lien commun. Parfois, cela peut les rapprocher, et ensuite, la personne qui s'écarte, si vous voulez, peut parfois être celle qui a le plus de capacité et de potentiel pour la relève future, mais qui n'a pas le même lien solide avec les parents, la mère ou le père, selon le cas.
Cela semble simple, mais la dynamique de cette situation peut vraiment s’effondrer. Au fil du temps, en ce qui concerne la succession familiale, plus particulièrement l’entreprise, on ne s’en rend pas compte.
Leah Tolton: [00:05:13] Cela semble donc un peu différent d’une situation où quelqu’un a un rôle qu’il a traditionnellement joué ou une façon dont il a été perçu ou des choses qui lui sont attribuées en raison de ce qui s’est passé dans le passé.
Cela ressemble même à une situation où la personne qui choisit le prochain chef a tendance à choisir quelqu'un comme lui.
Mike Mack: [00:05:33] Cent pour cent. Comme eux et comme quelqu'un avec qui ils ont le plus de liens. Leur relation est également plus étroite. Mais ce qui est intéressant et ce que j'ai appris au fil du temps, c'est que cela a rarement quelque chose à voir avec les compétences et les qualités qui sont propices à la direction d'une organisation à l'avenir.
Donc, gotta enlève parfois les oeillères et si vous, vous savez, j'utilise toujours l'analogie, si vous regardez une société publique et que nous allons nommer un futur président ou un futur PDG, quel serait ce processus? La relation d'il y a 10 ans ne joue pas toujours le rôle par rapport à qui est... le meilleur outil pour se préparer à assumer ce rôle.
Et les fondateurs, plus souvent qu'autrement, ont de la difficulté à enlever ces oeillères simplement parce que la relation est si solide et, dans certains cas, si solide. L’individu qui n’est pas le plus apte à l’avenir. Mm hmm.
Leah Tolton: [00:06:25] Je comprends donc qu’il s’agit d’un défi important pour les entreprises familiales qui passent de la phase où papa et maman ou les parents sont les principaux décideurs à une situation où ce sont peut-être les enfants qui deviendront les décideurs.
Comment les parents ou la première génération de propriétaires peuvent-ils mettre de côté un plan ou élaborer une stratégie pour développer la prochaine génération afin qu'ils soient prêts à devenir les leaders le moment venu?.
Mike Mack: [00:06:59] C’est une grande, très grande conversation et il faut un certain temps pour la décortiquer. Je pense qu’il s’agissait, vous savez, du vieil adage selon lequel il faut communiquer les résultats souhaités, si vous voulez, pour l’avenir.
Il doit y avoir une conversation collaborative. Disons qu’il y a... Il y a deux ou trois enfants qui sont des adultes qui, idéalement, ont été actifs dans l'entreprise pendant un certain temps et qui ont joué un rôle relatif jusqu'à ce moment-là, mais qui sont assis littéralement autour de la table et qui discutent très ouvertement de l'avenir, dans bien des cas, peut-être aussi avec un soutien externe pour faciliter cette conversation.
Que ce soit quelque chose que nous faisons de façon professionnelle ou dans votre profession relative également, Leah, le simple fait d'avoir cette indépendance à demander. Je vais même dire les questions difficiles, mais j'ai seulement quelques questions futuristes qui doivent être posées et, peut-être, commencer à le faire plus tôt que vous le pensez. Si c'est dans cinq ans, commencez à en parler aujourd'hui parce que cette conversation doit en quelque sorte avoir lieu, peut-être qu'il faut développer des compétences pour amener quelqu'un à un niveau supérieur.
Alors, commençons à parler de cela et, hé, à quoi pensons-nous de la réalité future de cette organisation dans cinq ans, alors que nous commençons à nous en éloigner? Discutez-en en toute sécurité avant que nous nous retrouvions en situation de crise. Malheureusement, la plupart des organisations ne le font pas. Plus souvent qu'autrement, ils attendent qu'un événement, qu'il s'agisse d'un événement lié à la santé, d'un divorce ou d'une autre situation, les oblige à jouer au lieu d'avoir une stratégie à long terme pour préserver le bien-être futur de l'organisation.
Leah Tolton: [00:08:34] Vous savez, nous parlons un peu du développement du leadership et du fait que les événements précipitants se produisent, vous savez, les surprises se produisent, les choses, les choses arrivent que nous n’avions pas vu venir. Quels sont les défis courants auxquels les familles font face lorsqu’elles doivent s’y retrouver dans le plan de relève de la direction? Nous pouvons en nommer quelques-uns, mais y en a-t-il d'autres dont nous n'avons pas parlé?
Mike Mack: [00:08:51] ell, bien sûr. Il est évident que je n’étais pas préparé, que je n’étais pas ouvert à la conversation pour l’avenir. Vous savez, la réalité future, si vous voulez. C’est une phrase que j’aime beaucoup utiliser. L'autre aspect, stratégiquement, c'est l'une des choses que nous faisons souvent, c'est-à-dire une simple conversation exploratoire. Disons qu’il y a...
Il y a cinq personnes en cause, et nous n'utilisons que des exemples simples de fondateurs comme mari et femme, père, père, euh, mère. Et puis il y a deux ou trois enfants qui participent à l’entreprise. L’une des choses que nous faisons souvent, c’est de faire une découverte en vue d’un futur aménagement du territoire.
Mais nous voulons toujours le faire de façon indépendante. Donc, ce défi, s'il ne survient pas et que nous nous réunissons et que, oui, oui, ce qu'il a dit, ce qu'elle a dit. La réalité est peut-être un peu différente. Oh, non, nous allons carrément ouvrir un bureau à Grand Prairie. Oh, nous allons vendre cette division dans une minute.
Et, euh, non, je vais abandonner le directeur financier parce que je vais embaucher quelqu’un que j’aime, par exemple. Il faut donc avoir ces conversations difficiles sur la table, vous savez, identifier la réalité future dans trois ans, dans cinq ans, quoi qu’il en soit. Quelles sont les préoccupations actuelles auxquelles il faut répondre à la table? Il ne faut pas beaucoup de temps pour cerner ces préoccupations lorsqu'on agit de façon indépendante. Nous pourrions, par exemple, proposer cinq ou sept sujets de préoccupation. Mais quelles sont les possibilités pour l’avenir? Pour s’emballer pour l’avenir. Il pourrait y avoir le fils ou la fille qui fait partie de la succession et qui a des idées foues, du moins du point de vue du fondateur, mais qui pourrait être de grandes possibilités pour l'avenir. Nous n’avons donc pas eu cette conversation. L’autre aspect est de ne pas faire appel à un soutien extérieur. Non, ne pas vendre nos services ou les vôtres comme exemple. Cependant, il est extrêmement important que les dirigeants et les organisations qui profitent d’un point de vue extérieur pour favoriser des conversations saines. Nous, nous sommes parfois pris dans une boîte.
D’accord, voici le plan. C’est évident parce qu’il n’y a que six personnes autour de la table ou cinq. Cela ne veut pas nécessairement dire qu'ils étaient les bons choix. Ils ne sont pas préparés, alors la plupart du temps, ils se contentent d’une conversation. D’autre part, nous avons une relation tendue avec un événement qui s’est produit, comme je l’ai mentionné précédemment.
Nous devons d'abord corriger la situation. Il faut d'abord en parler. Je parle souvent de la nécessité de protéger la maison de nos clients, particulièrement dans le domaine des affaires familiales. Mais dans la plupart des cas, on peut dire qu’il y a deux maisons. Il y a la maison de l’entreprise, si l’on peut dire, et la maison de la famille. C’est vrai. Allons-nous nous entendre et aller au pique-nique familial cet été? Ne va-t-on plus communiquer parce qu'on s'arrache les uns les autres parce qu'on n'est pas satisfait de l'orientation de l'organisation? Il est donc essentiel de mettre d'abord toutes ces questions sur la table.
L'autre aspect, c'est l'ouverture d'esprit. Vous savez, je suis une personne à part entière, vous savez, ma philosophie par rapport à la collaboration. Pensez, gagnez, gagnez. C’est vrai. Lorsque nous entrons dans une organisation pour l'appuyer, par exemple, nous sommes ici pour servir les intérêts de l'organisation. Ce que nous essayons d'inculquer, c'est que tout le monde pense de la même façon. On peut penser que, bien sûr, c’est le cas. Ils ne le font pas toujours s'ils se rendent compte que cela pourrait avoir une incidence sur leur réalité future. S’ils n’obtiennent pas la place qu’ils souhaitent à la table, etc. Il faudra peut-être des mois avant que ces discussions vraiment difficiles ne se tiennent et que nous puissions trouver une solution réalisable.?
J'ai beaucoup d'exemples à vous donner et, heureusement, la plupart d'entre eux vont dans la bonne direction, mais il y a eu beaucoup de travail et beaucoup de collaboration, je dis bien de collaboration, mais dans certains cas, il y a eu des compromis et des accommodements en même temps. Comment pouvons-nous protéger l’unité d’exploitation, mais comment pouvons-nous avoir cette saine conversation en même temps? Il est sain d’aller de l’avant, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de conflit. Certaines personnes ont peur des conflits, d’où votre commentaire sur les défis. Non, je ne veux pas en parler. Un an s'est donc écoulé et nous n'avons toujours pas vraiment parlé de l'enjeu principal, de l'éléphant dans la pièce, si vous voulez.
Leah Tolton: [00:12:48] Je suis intéressée par l’idée que cela prend du temps. Je pense que beaucoup de gens pensent que la transition à la direction est un moment opportun. Ils pensent à une retraite, à une succession et à une transition. Une fois que l’événement a eu lieu, nous passons à la série de faits suivante, mais ce que je vous entends décrire ici, c’est un investissement de temps et d’efforts dans la préparation.
Je vous ai entendu décrire un investissement de temps et d'efforts dans la communication et dans la recherche d'une façon pour les parties prenantes de parvenir à une entente. Donc, en réalité, je pense que nous parlons davantage d'un processus que d'un événement.
Mike Mack: [00:13:35] Tout à fait. Vous avez raison. Et je pense [...] Encore une fois, le fait d'avoir un soutien externe dans bien des cas, parce que les grands fondateurs n'ont pas le processus.
Ils ne se disent pas « oh, je sais comment faire ça », en supposant qu’ils ne l’ont jamais fait auparavant. Vous savez, elle n’a pas été transmise par une autre génération, si vous voulez. Ce processus est donc très puissant, et il y a de nombreuses façons de l’envisager, mais il faut avoir, il faut avoir un point de départ. Il y a peut-être un moment dans le temps, je parle souvent, vous savez, de la réalité actuelle, puis de la réalité future.
Eh bien, supposons que ce soit dans cinq ans, par exemple. Eh bien, je ne prendrai peut-être pas ma retraite dans cinq ans, mais qu'arriverait-il si je le faisais? Il faut presque entamer cette conversation maintenant. Peut-être sept ans, peut-être quatre ans. Mais préparez-vous à cette conversation. Avons-nous les bonnes personnes dans l'autobus, si vous voulez, pour avoir ces conversations?
Encore une fois, il s’agit d’apporter un cadre extérieur, et il y a beaucoup d’organisations formidables dans notre ville et dans notre province qui peuvent soutenir cela. Mais, vous savez, le, le conseil rapide que je donnerais à un ami, à un ami de la famille ou à un autre. Vous savez, ne le faites pas tout seul. Recherchez des personnes qui sont passées par là, qui ont fait ce qu’elles ont fait.
Même dans certains cas, si vous avez un collègue au sein d'un groupe, que ce soit un groupe de technologie ou quelque association que ce soit, si vous parlez à quelqu'un d'autre qui est là, vous l'avez fait plus souvent qu'autrement. Ils ont suivi un processus qui peut parfois sembler fastidieux, mais qui a mené à un résultat plus souhaité quant à l'orientation qu'ils voulaient prendre plutôt qu'à l'orientation qu'ils n'ont jamais voulu prendre parce qu'ils ne s'y étaient pas préparés avant tout, n'est-ce pas?
Et il n’y a pas de calendrier officiel à ce sujet. Vous savez, je sais que dans les conversations, c’est une sorte de cible mouvante. Dans certains cas, on peut même dire qu’ils commencent trop tard. C’est ce que nous ferons dans les 18 prochains mois. En théorie, c'est bien beau, mais il n'y a même pas assez de temps pour préparer les gens et le développement du leadership et des compétences nécessaires pour exploiter une entreprise familiale d'envergure, par exemple, comprendre les questions financières et le savoir-faire en affaires, comment ils sont connectés dans la collectivité, etc.
Tous ces facteurs doivent être mis sur la table pour qu'on puisse en discuter sainement.
Leah Tolton: [00:15:40] Parlons-en. Qu'il s'agisse d'une partie ou d'un processus, d'une composante de l'ensemble de la situation que nous sommes en train d'établir, c'est-à-dire le succès de l'entreprise familiale qui comprend à la fois la maison familiale et la maison d'affaires. Qu'en est-il du développement de la prochaine génération de dirigeants, qu'il s'agisse de membres de la famille ou de personnes qui ne sont pas membres de la famille?
Les familles devraient-elles envisager d'investir dans ce domaine lorsqu'elles envisagent ce que ces dirigeants devront faire à l'avenir? Quels genres de choses les dirigeants de demain doivent-ils savoir?
Mike Mack: [00:16:14] Eh bien, vous savez, d’après ce que nous faisons professionnellement chez x5, je veux dire par exemple que nous nous impliquons non seulement dans l’orientation stratégique en cours de route, mais aussi, plus souvent qu’autrement, lorsque le coaching des cadres entre en jeu, nous en faisons beaucoup, tout simplement parce que vous êtes dans, vous êtes, vous êtes en train de coacher et de soutenir les individus.
L’une des choses dont je suis personnellement fier, c’est que l’organisation doit faire confiance à ce que nous faisons, mais chaque personne autour de la table le fait aussi. Maintenant, la réalité, c'est que ce ne sont pas toutes les organisations qui peuvent avoir le même soutien. Vous avez peut-être plusieurs mentors pour cadres supérieurs, par exemple.
Mais la capacité... Il est important d’adapter le développement et la croissance de chaque individu et de faire en sorte qu’il y croie et qu’il ait confiance en lui. Nous utilisons très rapidement un diagramme de Venn très simple, si vous visualisez ces trois cercles, concentration, volonté, capacité. Nous devons faire en sorte que tout le monde se concentre dans la même direction.
À quoi ressemblera l’avenir de l’organisation, disons dans cinq ans? Quelle est la volonté de tous les intervenants? Et cela signifie beaucoup de choses. Eh bien, par exemple, le fondateur est-il prêt à renoncer au contrôle au fil du temps? Et ils peuvent le faire par étapes, si vous voulez. Alors, hey, I'll, je deviens PDG et tu deviens président et, éventuellement, je deviens président, et cetera, cela pourrait être l'évolution.
Nous retirons donc les éléments, la description de travail, si vous voulez, les rôles et les responsabilités qui accompagnent cette relève. C’est une chose de dire que l’on aimerait bien être président ou directeur général, mais cela implique aussi d’énormes responsabilités. Puis, dans ce troisième cercle, on parle des capacités.
Donc, ce que j'ai observé au fil du temps, c'est que si la personne identifie des domaines où elle a de la difficulté et qu'elle est prête à améliorer ses capacités, si vous voulez, encore une fois, cela pourrait être aussi simple que selon ses antécédents, son éducation et son expérience. Il pourrait s’agir de réseautage et d’interaction avec des cadres supérieurs et leurs pairs.
Leah Tolton: [00:19:27] Vous avez également mentionné dans cette conversation la nécessité de consulter les parties prenantes concernées. J'ai trouvé intéressante votre suggestion ou votre commentaire selon lequel vous rencontrez les gens individuellement pour obtenir leur point de vue.
Nous en sommes donc arrivés au point où nous parlons d’un successeur qui a été identifié et d’un plan qui a été défini pour ce successeur. Comment convaincre les autres de participer? Vous savez, vous avez parlé de les interviewer, vous avez parlé de leur parler. Comment pouvons-nous les faire participer?
Comment restent-ils à bord?
Mike Mack: [00:19:59] C’est, encore une fois, un retour au processus. Il s’agit d’un processus. Du point de vue de la consultation, nous avons donc utilisé une partie de mon expérience en coaching comme exemple. Plus souvent qu'autrement, il y a un, il y a un élément de points communs ou d'éléments sur lesquels nous sommes tous fondamentalement d'accord. Nous voulons donc toujours faire cela.
Un bâton, en quelque sorte. J’aime donc me référer à ces principes directeurs. Il se peut que nous soyons d'accord sur quatre des sept points. C’est vrai? Peut-être avons-nous un chef des finances qui pourrait être actionnaire ou non, mais cette personne joue un rôle clé pour nous assurer que nous allons dans la bonne direction et que nous protégeons également la maison financièrement.
Leah Tolton: [00:21:36] Vous avez mentionné à plusieurs reprises dans vos commentaires qu’il y a deux maisons, la maison familiale et la maison commerciale.
Comment une entreprise familiale peut-elle concilier les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise pendant ce processus? Nous avons parlé un peu des processus et de la préparation. Y a-t-il d’autres choses qu’ils peuvent faire pour équilibrer ces intérêts?
Mike Mack: [00:21:55] Il y a, il y a beaucoup de choses et je reviens à ce que nous avons commencé au début du podcast aujourd’hui, c’est juste par rapport à la dynamique des relations.
Parfois, nous. Sur le plan stratégique, il faut travailler à les réparer. Et c’est fascinant du point de vue de ce que je peux faire. Et même si cela entraîne du stress et des défis, cela entraîne beaucoup de joie et de gratification, car si vous pouvez réparer quelque chose qui a sans doute été si important à l'époque, vous pouvez y remédier et voici un concept comme un exemple de soins et de franchise.
Disons qu’il y a deux personnes, une fille et un fils. Je m’intéresse à Sally et un peu moins à John, simplement à cause de leur relation. Mais la capacité d’être franc des deux côtés, de pouvoir le faire, alors l’intelligence émotionnelle entre en jeu et la façon dont nous servons le bien de l’organisation en même temps. Il s’agit donc d’un élément de la famille. Vous savez, il arrive souvent qu'il y ait du soutien en matière de counseling familial, et je parle de counseling familial tout comme pour la réparation de certains articles qui se sont produits.
Espérons qu'ils socialisent ensemble, qu'ils brisent le pain ensemble, idéalement, mais ce n'est pas toujours le cas. Mm hmm. Par exemple, et vous vous en inquiétez, est-ce que, si un événement se produit et que les fondateurs ne sont pas ici, quelqu'un va faire sauter cette entreprise et ils vont aller dans la direction qu'ils veulent, surtout s'ils... Ils sont légalement libres de le faire, si vous voulez, et c’est là que vous intervenez. C’est vrai. Il s’agit donc d’une question difficile, qui consiste à savoir ce que nous sommes prêts à faire. Sommes-nous prêts à protéger la famille en même temps? On pourrait dire que c’est le cas de la plupart des gens. Certaines personnes ne savent pas non plus comment faire. C’est là que c’est difficile.
Eh bien, oui, en 89, j’ai eu cet événement avec mon père et cela m’a vraiment bouleversé et je ne suis pas sûr de pouvoir m’en remettre un jour. C’est donc très important. Il faut donc que ce soit quelqu'un de plus gros. Encore une fois, je réitère l'importance du soutien externe. C’est vrai. Et cela pourrait être vous, moi, des centaines d’autres professionnels dans notre collectivité, si vous voulez, qui peuvent l’appuyer. Alors, profitez-en et ne laissez rien au hasard. C'est quelque chose qui me passionne vraiment lorsque nous nous réunissons pour aller, oui, il y a un problème. Et j'en suis des exemples vivants dans nos réalités d'affaires où nous voyons cela et ça marche, ça marche.
La bonne nouvelle, c'est qu'il se dirige dans une direction favorable, mais comment pouvons-nous maintenir cette tendance et idéalement l'améliorer et la laisser faire. Prenez soin d’eux-mêmes au fil du temps, où ils peuvent s’entendre autour de la table ou autour de la table du dîner ou du conseil, si vous voulez. C’est parfois difficile.
Leah Tolton: [00:24:30] Quelles sont les meilleures pratiques en matière de communication et de prise de décision au cours du processus de planification de la succession de votre dirigeant?
Quelles sont les choses que vous recommanderiez ou que vous avez vues? Réussir.
Mike Mack: [00:24:44] Il y a donc quelques éléments, et je vais encore une fois rappeler l’aspect découverte dont nous avons parlé tout à l’heure. Et il y a beaucoup de méthodes et d'outils de découverte différents. Mais si nous pouvons déterminer de façon indépendante l'avenir de chacun, sa vision, ce à quoi cela pourrait ressembler, si vous voulez, dans trois ou cinq ans, par exemple.
Le plus souvent, il y a des points communs. Il faut donc toujours veiller à protéger ces points communs, puis identifier les moyens de réduire les différences.
Pour revenir à l'appui indépendant, je répète encore une fois que, que ce soit votre avocat qui s'assure de tout, les points sont pointillés et les points sont croisés en ce qui concerne la structure et le processus.
Toutefois, dans le cadre de ce dialogue continu, nous utilisons beaucoup d’outils, de sorte qu’un outil, un exemple avec lequel nous passons beaucoup de temps avec les hauts dirigeants, c’est ce qu’on appelle le travail des dirigeants, comporte en fait trois éléments : la vision, l’alignement et l’exécution. Statistiquement, nous consacrons tout notre temps à l'alignement, parce que vous pouvez dire, oui, je suis d'accord avec la vision, nous allons, nous allons faire en sorte que cela ressemble à ceci au cours des 10 prochaines années.
Mais cet alignement, tout comme la vie dans notre belle ville d’Edmonton, vous devez aligner vos roues et votre véhicule tout le temps, plus de deux fois par an, parfois par ici. Il s’agit donc d’une conversation importante. Voici quelques conseils que je vous donne sur l'alignement : de façon générale, il y a un manque de perspectives intéressantes.
Alors, soyez prêt à écouter l’autre personne également. C’est très important. Nous ne sommes peut-être pas tout à fait d'accord, mais si je veux collaborer avec vous, Leah, par exemple, et que vous êtes ma sœur, par exemple, dans l'entreprise familiale, nous devons échanger des points de vue. Nous devons être réceptifs à ce que d'autres personnes disent en même temps.
L’autre point soulevé, qui fait écho à ce dont vous et moi avons parlé aujourd’hui, est de demander conseil. Si nous nous retrouvons dans une impasse, nous demanderons l'aide d'un conseiller externe et nous obtiendrons des conseils de ce dernier. Ce qui sert le mieux les intérêts de l’organisation également. Il est donc extrêmement important d'avoir la patience de pouvoir le faire.
Leah Tolton: [00:26:44] Ce conseiller extérieur, quel qu’il soit, a-t-il un rôle à jouer? Bien sûr. Cette personne a-t-elle un rôle à jouer pour appuyer ces positions, ces points de vue d'une manière neutre? Vous savez, vous avez parlé d'une situation où vous et moi pourrions avoir des rapports directs en tant que frères et sœurs, et nous avons parlé de la façon dont la dynamique familiale peut nuire à ces rapports et qu'il peut être très difficile de passer outre à ces tendances.
Est-ce que le conseiller peut y contribuer de façon neutre? et peut-être éliminer ces émotifs.
Mike Mack: [00:27:14] En effet, c’est possible, et il faut pour cela une certaine compétence. Habituellement, il s’agit d’une entreprise familiale, qu’il s’agisse d’un conseiller juridique, d’un professionnel comptable, d’un consultant, d’un expert en planification de la relève, d’un mentor pour cadres supérieurs, d’un consultant ou de toute autre personne.
Vous savez, une phrase que j’utilise souvent est celle qui oppose l’influence à la persuasion. En réalité, ma philosophie, du moins en ce qui concerne l’influence, consiste à inciter les gens à faire ce que je crois qu’ils savent au fond d’eux-mêmes qu’ils devraient faire en premier lieu. C’est l’objectif. Et c’est un véritable art que d’être capable de faire cela.
Cela ne fonctionne pas toujours, mais le poing dur et lourd ne fonctionne pas non plus très souvent. Il faut donc que chaque personne autour de la table sache que nous allons dans la même direction. Certains sont plus disposés à participer. Certains y sont un peu plus réticents parce qu'ils font peut-être partie du problème, ou alors, je fais beaucoup de travail pour rehausser ma contribution à l'organisation parce que je n'ai pas atteint le niveau que je souhaite atteindre.
Mais avec le recul, ils auraient probablement dû commencer ce voyage il y a 10 ans, afin d'être mieux préparés pour cette occasion. Il ne fait donc aucun doute que ce soutien extérieur, plus souvent qu'autrement, est d'une grande valeur et, espérons-le, est un catalyseur de succès futur. Mais je pense qu’une maintenance continue est nécessaire et c’est pourquoi, en fonction de la complexité de l’organisation, vous aurez plusieurs professionnels avec lesquels vous travaillerez, ce qui est une excellente chose.
J’espère que nous sommes tous présents autour de la table pour servir au mieux les intérêts de l’organisation. De mon point de vue, si quelqu'un a une question juridique ou fiscale, ce n'est certainement pas mon expertise, mais je pourrais être un conseiller de confiance, eh bien, je vous suggère de vous adresser à votre avocat ou de parler à mon cher ami Leah Tolton, quel que soit le cas.
Cependant, il est important d'obtenir ce point de vue plutôt que de dire non, je ne crois pas que cela posera problème. Nous devrions peut-être revérifier cela pour nous assurer que ce n’est pas le cas. Vous savez, elle se manifestera de nouveau dans cinq ans, alors que nous ne sommes pas préparés à cette éventualité. C’est vrai.
Leah Tolton: [00:29:14] Quel rôle les non-membres de la famille doivent-ils jouer dans ce processus lorsqu’il s’agit de prendre la direction de l’entreprise familiale?
Tous les membres de l’organisation ne sont pas des membres de la famille. Oui, c’est vrai. Quoi, qu’est-ce qu’ils devraient dire?
Mike Mack: [00:29:27] Je sais que j’y ai déjà fait référence, c’est délicat parce que j’aurais pu le voir à l’œuvre aussi. Qu'il s'agisse de leurs hauts dirigeants, ils peuvent être actionnaires, ils ne le sont peut-être pas, mais ils siègent à la suite C, si vous voulez.
Les chefs de l’exploitation ou les chefs des finances en sont de bons exemples. Ils sont une ressource interne de confiance. La relation entre le chef des finances et le chef de la direction est extrêmement importante. Et ils ont souvent une vue d'ensemble. C'est ce qu'ils font, et il faut s'y fier.
Ils jouent un rôle important. Ce que j'ai observé, si vous voulez, c'est qu'il y a parfois eu des contestations parce que les gens hésitaient davantage à parler librement, si vous voulez. Peut-être que nous appelons cela un peu la confiance fondée sur la vulnérabilité parce que si je traite avec trois membres de ma famille, j'ai une relation étroite avec le fondateur, par exemple le PDG, supposons.
Mais je peux avoir une relation différente avec les successeurs, si vous voulez, qui évoluent simplement parce que Mm-Hmm., Je ne travaille pas aussi étroitement avec eux si je suis directeur financier. Ils doivent donc offrir un point de vue, être impartiaux. Il est parfois très difficile de faire cela aussi, parce que, encore une fois, la relation sera liée à cela également.
Ai-je une bonne relation? Est-ce que je vois cet enfant ou ce jeune, cette jeune personne qui se déplace dans l'organisation parce qu'elle aurait pu commencer à travailler pour l'organisation lorsqu'elle l'a fait. 20 ans plus tard, ils sont prêts à se lancer en affaires. Ils connaissent donc cette personne depuis très longtemps, mais ils n'ont peut-être pas le même lien.
Donc, les conseils que je donnerais toujours à ces fondateurs et aux personnes autour de la table d'un point de vue extérieur, font en sorte que ces personnes aient une voix autour de la table parce qu'elles sont d'une importance cruciale pour l'avenir. Car la pire chose que vous puissiez faire est de les remplacer.
Mike Mack: [00:29:27] Cela peut également mettre à rude épreuve la force de l'organisation. Encore une fois, il pourrait s’agir d’un vice-président principal aux ventes ou au développement des affaires. Comment faire fonctionner le moteur pour les ventes futures de pipelines, si vous voulez, ou du côté financier?
Leah Tolton: [00:31:25] Passons maintenant à la vitesse supérieure et parlons à nouveau des membres de la famille et, vous savez, des personnes qui peuvent participer à l’entreprise et de celles qui ne le peuvent pas.
Comment pouvons-nous assurer ou comment l’entreprise peut-elle assurer une répartition juste et équitable de la propriété et des responsabilités de leadership dans la planification de la relève? Je pense que ces choses sont un peu liées, emmêlées dans l’esprit des gens. C’est le cas. Et il peut être difficile pour les gens de faire la part des choses. Les obligations et droits liés à la propriété des obligations et droits liés à la direction.
Vous pourriez peut-être nous en parler un instant.
Mike Mack: [00:31:59] La bonne nouvelle, c’est que c’est peut-être la question la plus difficile que vous ayez posée jusqu’à présent, parce que je la vois souvent revenir dans les conversations. Notre voie jouera davantage du côté du leadership par rapport à cette capacité et à cet ensemble de compétences. Comment pouvons-nous former quelqu'un pour y arriver?
C'est presque plus facile parfois si quelqu'un a évolué et dit qu'il est le directeur général et qu'il va devenir le président, et quelqu'un l'est. Vous savez, le vice-président chargé du développement des affaires pourrait assumer un autre rôle parce qu’il a déjà été dans cette voie. Donc, en ce qui concerne la clarté du rôle, parfois en fonction des compétences et des capacités, c’est un peu plus facile à régler, si vous voulez.
Qu’est-ce qui est juste et équitable par rapport à la propriété et au poste au sein de l’organisation? C’est difficile et c’est là que je compte sur l’apport de personnes chères et brillantes comme vous, Leah, par exemple, parce que c’est intéressant. Voici quelques exemples : vous voyez que le fondateur de la société, The'll, détient toujours une participation majoritaire aussi longtemps que possible et, dans la plupart des cas, certains de ses dirigeants détiennent déjà une participation dans la société, mais qu'est-ce qui est juste et équitable?
Et, et j'ai vu que ça fonctionnait bien, et j'ai vu que ça ne fonctionnait pas bien non plus, et est-ce que cela nous convient? Vous savez, la vieille rengaine que j’admire toujours, c’est que souvent l’humble serviteur devient roi ou reine, et la réalité des affaires aujourd’hui, c’est que cela ne marche pas toujours, que c’est juste et équitable.
10 %, c’est plus de 5 %, n’est-ce pas? C’est la réalité. 20 %, c’est plus que 10 %. Je pense donc qu'il faut une formule pour cela, que cela évolue avec le temps. Et comme on l'a dit plus tôt, plus on en parle à l'avance, mieux c'est. Parce que, encore une fois, ce fondateur peut décider que, pour des raisons de sécurité, il peut avoir encore cette participation majoritaire plus longtemps qu'il ne le devrait.
Puis, ils établissent des fiducies familiales et font appel à des professionnels comme vous pour s'assurer qu'ils peuvent prendre des décisions de façon indépendante, selon le cas. Mais je serais ravi de connaître votre point de vue à ce sujet et de savoir ce que vous avez observé au cours de votre parcours professionnel au fil des ans.
Leah Tolton: [00:34:11] Eh bien, je pense, vous savez, d’un point de vue juridique, ce que nous voyons souvent, c’est que les parents arrivent pour nous donner des indications sur la façon dont ils aimeraient voir ce qu’ils perçoivent comme leurs biens divisés et presque invariablement, ils diront Je veux que cela aille également à mes enfants et là où nous sommes pris au dépourvu, c’est lorsque nous entendons que, eh bien, peut-être devrions-nous modifier cela parce qu’un enfant a joué un rôle plus important dans l’entreprise ou qu’il est plus lié à cet aspect des intérêts de la famille.
La difficulté se pose alors de savoir s’il s’agit bien d’une répartition égale La bonne décision et ce qui se produit alors, c’est que les planificateurs peuvent être paralysés.
Ils ne savent pas quoi faire. Ils ne savent pas quoi faire d'autre qu'être égaux et se sentent justes lorsqu'ils pensent à la propriété. Mais il devient très compliqué pour eux de séparer ces éléments de leadership et ces autres contributions qui ont de la valeur. Et il devient très difficile pour les gens de décider ce qui pourrait être une division qui fonctionnerait sans être nécessairement égale et qui satisferait quand même les gens.
Je vois donc des gens qui se posent cette question sans avoir fait cette réflexion, ce processus réfléchi, cette consultation, pour demander aux gens ce qu'ils pensent. Très souvent, dans mon fauteuil, je ne m'occupe que d'un petit sous-groupe de la famille. Je ne m’occupe pas de tout le monde. Il n'est donc pas inhabituel que ce qui est généré dans mon bureau fonctionne pour les parents, mais peut-être que personne d'autre n'est touché par le plan.
À mon avis, il peut donc être très important de comprendre ce que le régime est censé être juste, égal ou non, et de savoir si les participants au régime peuvent vivre avec le régime. Je pense que cette partie est oubliée et je ne pense pas que cela soit toujours abordé dans toutes les discussions juridiques que les familles ont avec leurs conseillers.
Mike Mack: [00:36:08] J’adore ce que vous avez dit à ce sujet. Les personnes qui font partie du plan peuvent vivre avec le plan. Il est payant et je veux dire, je suppose que je suis rassuré de savoir que même de votre point de vue et de votre expertise qu’il n’est pas facile de, je, je suis d’accord avec votre commentaire de tout à l’heure juste sur l’égalité mathématique faire, vous savez, c’est facile de faire ça c’est rarement la bonne chose à faire plus souvent qu’autrement parce qu’il y a une contribution qui a été faite au fil du temps à l’organisation où mon rôle a plus d’impact sur la ligne du haut, la ligne du bas, la culture, quel que soit le cas, que mon frère ou ma sœur par exemple dans certains cas et cela devient super difficile.
Le plus tôt nous pourrons parler de cette conversation, voici ce que j'adore toujours croire possible : comment élever le niveau? Et comment pouvons-nous l’élever bien à l’avance? Donc, nous pouvons au moins établir cet équilibre, ou cette iniquité, si vous voulez, un peu plus facilement, par opposition à un écart plus grand où c'est plus important.
Et, et vous allez vous sentir mal à propos de cela. Et encore une fois, le caractère est très important à cet égard aussi, parce que je pourrais laisser ce pouvoir me monter à la tête, ou je pourrais être un grand frère et vouloir soutenir ma.... Ma famille parce que je vais être le chef et que je regarde les choses en me disant : « Hé, nous allons tous y gagner! Vous savez, nous allons pouvoir partager le succès futur de l’organisation. Nous allons avoir des carrières significatives et laisser un héritage à nos parents ou à l’organisation, quelle qu’elle soit. Cela semble merveilleux dans un monde parfait, mais cela ne fonctionne pas toujours comme ça, mais vous espérez dans certains cas qu’il y a des gens qui pensent fondamentalement de cette façon.
C’est du moins ce que l’on croit.
Leah Tolton: [00:37:41] Ce que j’ajouterais à cela, je pense, c’est que lorsque les gens s’adressent à des conseillers professionnels, comme leur avocat, leur comptable ou quelqu’un qui leur donne des conseils fiscaux sophistiqués, ils s’attendent à ce qu’il y ait un plan parfait. Et le plan sur lequel ils travaillent avec un conseiller est, selon eux, le plan parfait.
Et s’ils ne peuvent pas, s’ils doivent envisager des choses qui, vous savez, touchent peut-être davantage à l’aspect émotionnel des choses qu’ils sont peut-être moins à l’aise, euh, avec l’examen, alors cela les empêche de mettre en place le plan parfait. Et parfois, la perfection est l’ennemi du bien.
Et, lorsque nous parlons d'un processus, il faut vraiment y consacrer du temps et des efforts. Je ne pense pas que le résultat, vous savez, comme je l’ai dit plus tôt, ce n’est pas un événement, c’est un processus. Par conséquent, parce qu'il s'agit d'un processus, il peut être examiné de nouveau, évalué, ajusté, modifié.
Il n’est pas nécessaire que tout soit parfait dans l’immédiat. Cela peut fonctionner comme nous le voulons surtout, comme vous le dites, maintenant. Au fur et à mesure que les choses évoluent ou changent ou que les gens grandissent ou évoluent, nous pouvons changer. Mais il n’est pas nécessaire que tout soit parfait maintenant, et il n’est pas nécessaire que tout soit parfait pour toujours.
Mike Mack: [00:38:55] Oui, j’adore ça. Deux commentaires rapides sur ce sujet, euh, que j’ai appris il y a des années, le progrès, pas la perfection.
Cela fait donc écho à ce que vous avez dit. Je pense que l’autre aspect, nous revenons à ce processus de découverte, et là où il commence, et quand il se rapproche un peu, et disons qu’il est, il est construit, mais il n’est pas parfait, au moins aux yeux de certaines personnes, vous savez, la co-conception, c’est une sorte de terminologie, la co-conception où, si nous devions construire une maison ensemble, ou si nous devions construire un nouveau magasin pour notre entreprise, hé, nous, nous devrions regarder ceci.
Nous collaborerions. Quelqu'un est-il venu nous donner son point de vue? Que voulez-vous? Que voulez-vous? Alors, pour bâtir cela, pour savoir où cela peut être. Malheureusement, de mon point de vue, rarement, cela peut sembler ridicule, mais rarement, c'est simplement une question d'affaires. Il s’agit de tous ces autres. Des questions qui créent d’autres problèmes.
Nous construisons des gadgets. Oh oui, nous allons continuer à construire des widgets. Nous voulons simplement obtenir de l'argent pour le faire. Je veux être sûr de recevoir ma part. Donc, si nous pouvons vraiment nous concentrer sur la maison, sur le monde des affaires, il y a une possibilité pour tout le monde d'être, vous savez, riche, si vous voulez, par rapport à certaines organisations très solides avec lesquelles vous et moi avons eu le privilège de travailler au fil du temps.
L’argent disponible n’est pas le problème. Il s’agit de s’assurer que l’on reçoit sa juste part. Comment servir l’intérêt supérieur non seulement de l’organisation, mais aussi de tous les employés d’origine qui sont en poste depuis 20 ou 30 ans et qui souhaitent, dans certains cas, intégrer leur famille dans l’entreprise parce qu’ils aiment l’organisation.
Ils aiment les fondateurs, et c'est incroyablement gratifiant de voir cela se produire au fil du temps — si vous voulez — [...] Cela se produit aussi souvent qu'il le devrait dans la plupart des cas.
Leah Tolton: [00:40:35] Mike vous pose sa dernière question. Quelles sont les trois principales recommandations que vous feriez aux entreprises familiales?
Mike Mack: [00:40:46] Je vais répéter ce que j’ai dit tout à l’heure.
Je pense que l’aspect le plus important est la planification précoce et la communication fréquente. C’est, c’est, c’est une déclaration. D’accord, nous allons commencer à en parler maintenant, mais il est bien trop tôt. Alors, faites-le quand vous ne pensez pas devoir le faire. C’est le plus important. Et il y a beaucoup moins de stress parce que, oh, c’est dans cinq ans.
Il pourrait même s’agir d’un délai de 10 ans. Commencez donc par cela. Je pense que l'autre aspect qui nous intéresse particulièrement sur le plan professionnel est celui-là. L'évolution de ces dirigeants au fil du temps, peu importe leur expérience et leur âge, par exemple, si quelqu'un est dans l'entreprise depuis 10 ans, songez en quelque sorte au développement du leadership également.
Vous savez, ce dont je suis fier, c'est que si les gens peuvent jouer grâce à leurs capacités uniques, ils adorent cela et ils sont vraiment bons. Nous voulons pouvoir le faire. Tout le monde n’est pas destiné à devenir président. Tout le monde n’est pas destiné à devenir chef des finances. Maintenant, certains rôles, par qualification, peuvent nécessiter des titres de compétence, vous savez, le poste de chef des finances est un bon exemple, mais ce n'est pas parce que vous êtes ici depuis 20 ans que vous êtes la personne la plus qualifiée et la plus apte.
Le développement du leadership est donc aussi extrêmement important. Vous savez, ils évoluent au fil du temps, et j'ai le privilège de travailler avec beaucoup de cadres supérieurs qui ont un âge relatif et qui sont âgés de 60 ou 70 ans. Nous sommes incroyablement ouverts au perfectionnement professionnel, alors assurez-vous que c'est le cas.
Je pense que l'autre aspect, c'est de veiller à ce que nous ayons des participants consentants autour de la table. Donc, si je reviens au plan, je reviens à cette découverte, vous savez, se concentrer sur le prix. Quelle est cette réalité future? Mais que sommes-nous prêts à faire? Je vais vous donner un bref exemple. J’ai vu cela dans certains cas où Leah, tu vas probablement prendre en charge cette division à un moment donné, mais la réalité est que tu ne sais pas vraiment ce que cela implique.
On ne sait pas ce qu'il faut faire, quelles sont les compétences requises. Il est donc extrêmement important de planifier et de communiquer, d’améliorer le développement du leadership, mais d’obtenir les points de vue de tous les participants autour de la table, car nous pourrions ne pas aller dans la direction que nous souhaitons. Il faudra peut-être faire venir quelqu'un d'autre à l'extérieur.
Nous sommes dans une impasse. Je veux vendre, je ne veux pas travailler, je veux juste jouer au golf tout le temps, quoi qu’il en soit. C’est donc là que tout commence. Peut-être qu’un quatrième bonus que j’apporterais serait de commencer tôt d’un point de vue extérieur, c’est-à-dire de chercher, de chercher à obtenir des contributions. Encore une fois, il pourrait s’agir d’autres entreprises qui ont déjà été là et qui ont réussi à le faire.
Vous savez, la fierté que nous éprouvons à vivre à Edmonton, c'est qu'il y a beaucoup d'organisations formidables qui ont réussi et que nous avons vues. Nous pourrions en nommer cinq, probablement les mêmes que vous mentionneriez, tenir une conversation, déjeuner et dîner avec eux pour avoir une perspective. On peut soutenir qu'ils vous donnent probablement une liste semblable et qu'ils vous en donnent probablement une plus longue également.
Leah Tolton: [00:43:32] Super. Mike, c’est toujours un plaisir de parler avec vous. Je vous remercie donc d’avoir pris le temps de participer à la baladodiffusion d’aujourd’hui. Nous vous remercions.
Mike Mack: [00:43:38] Avec grand plaisir. Comme vous le savez, j’ai le privilège de vous connaître depuis de nombreuses années et je vous tiens en très haute estime dans ma vie, y compris sur le plan professionnel. Et s'il y avait des entreprises auxquelles je disais, Hey, voici une personne à qui vous devriez parler, ce serait vous aussi.
Et encore une fois, c’est un réel plaisir de participer à cette journée. Espérons que notre conversation d’aujourd’hui apportera une certaine valeur à quelques grandes entreprises familiales sur notre marché.
Leah Tolton: [00:44:02] Je l’espère aussi. Merci encore. Merci de vous joindre à moi pour cet épisode de Beyond Succession, une série du balado Bennett Jones Business Law Talks.
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Traduction alimentée par l’IA.
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Bennett Jones