Bienvenue à Au-delà de la succession, le podcast où vous répondez à vos questions les plus pressantes sur la pérennité de votre entreprise. Que vous soyez propriétaire d’une entreprise familiale, partie prenante ou entrepreneur passionné, ce podcast est un outil précieux qui aborde des sujets autour de la navigation dans les complexités de l’entreprise familiale. Rejoignez
Dans un récent sondage de KPMG auprès des propriétaires d’entreprises familiales, près de 8 propriétaires d’entreprise sur 10 élaborent un plan de relève ou prévoient faire la transition de l’entreprise vers la « prochaine génération » d’ici trois ans. Ce changement massif dans la propriété de l’entreprise familiale signifie que de nombreuses familles traverseront des discussions difficiles et souvent difficiles sur l’avenir de l’entreprise familiale. Choisir le prochain porteur de flambeau pour une entreprise familiale est plus qu’une simple décision d’affaires ; c’est un mélange d’héritage, d’émotions et de vision d’avenir, et la route vers une transition en douceur peut souvent être remplie de pièges potentiels.
Dans cet épisode, Leah accueille l’invité spécial Gregg Becker de Predictable Futures pour parler des considérations clés entourant la continuité de l’entreprise familiale. Joignez-vous à nous alors que nous abordons les défis uniques et les solutions potentielles pour les entreprises qui se tiennent à ce moment charnière.
Transcript
Gregg Becker: [00:00:00] Il y a des ressources que beaucoup de familles ne comprennent même pas, par exemple, je ne peux pas vous dire combien de fois j’ai découvert que les beaux-parents, les fils et les filles par alliance, sont des ressources extraordinaires. Par exemple, il y a souvent des jeunes femmes très, très compétentes, des hommes qui se sont mariés dans la famille. Et ils restent en retrait parce que, vous savez, c’est l’affaire de votre famille, c’est leur affaire, et donc ils se tiennent à l’écart.
C’est compréhensible. Mais en situation de crise, vous voulez savoir quelles sont ces ressources, parce que parfois, ce sont les gens les plus clairs de tous, parce que ce n'est pas leur mère ou leur père qui est décédé.
Leah Tolton: [00:00:42] Bienvenue dans Beyond Succession, une série de podcasts de Bennett Jones Business Law Talks qui aborde des sujets liés à la gestion des complexités de l’entreprise familiale. Je suis Leah Tolton. je suis associé chez Bennett Jones S.E.N.C.R.L., s.r.l., et je suis avocat en droit des entreprises familiales et en droit des sociétés, passionné par l’aide apportée aux entreprises familiales pour les aider à s’y retrouver dans les complexités de la gouvernance, de la relève et de la croissance.
Avant de commencer ce balado, veuillez noter que tout ce qui y est dit ou discuté ne constitue pas un avis juridique. Demandez toujours conseil à votre conseiller juridique, car chaque situation est différente et les résultats peuvent varier.
Selon une étude menée par Family Enterprise Canada, 75 % des entreprises familiales sont gérées par leur propriétaire et 15 % de ces entreprises passent à la deuxième génération et seulement 3 % passent après la deuxième génération. Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous nous penchons en profondeur sur la planification de la relève de l'entreprise familiale avec notre invité spécial, Gregg Becker, président de Prédictable Futures.
Services-conseils en gestion privée qui aident les propriétaires en transition et les familles à assumer la direction et la propriété. Nous nous penchons sur les défis particuliers que doivent relever les parents propriétaires d’entreprise lorsqu’ils discutent de la relève avec leurs enfants, un domaine souvent chargé de complexité émotionnelle, d’intérêts divers et de visions divergentes pour l’avenir.
Nous discutons tous du rôle des outils stratégiques pour faciliter ce processus, apporter de la clarté et favoriser le consensus. Nous réfléchissons également à la façon d'établir un plan de relève juste et équitable qui tient compte de tous les membres de la famille, même ceux qui ne participent pas aux activités quotidiennes de l'entreprise.
Gregg Becker: [00:03:15] Oui, c’est une très bonne question. Vous savez, parce que j’ai une expérience opérationnelle dans la gestion d’entreprises, j’ai un grand cœur pour ces parents qui dirigent une entreprise et qui essaient de faire la transition entre la gestion quotidienne de l’entreprise et la réflexion sur ce qu’il faut faire pour que l’entreprise continue et se porte bien, parce qu’ils se passionnent pour quelque chose qu’ils ont construit, et en même temps la réflexion sur la propriété et sur ce qu’il faut faire, comment il faut faire avancer les choses, où il faut aller et comment cela doit se faire.
Parce que, vous savez, la transition à la direction est une chose à laquelle beaucoup de propriétaires d’entreprise ont pensé et qu’ils ont peut-être vécue un peu, mais la transition à la propriété est beaucoup moins fréquente. C’est donc un peu nouveau. L'un des plus grands défis que je vois, c'est le manque d'alignement, et cela pourrait même se faire au sein du groupe de propriétaires, c'est-à-dire un mari et une femme.
Cela pourrait être le cas. Oui, au sein de la famille. Il pourrait aussi s’agir de l’équipe de haute direction et de l’équipe de direction. Même si, en fin de compte, c’est le propriétaire qui prend ces décisions, un manque d’alignement se manifeste tôt ou tard sous d’autres formes qui, euh, peuvent probablement contrecarrer leurs objectifs et ce qu’ils veulent réellement accomplir.
Leah Tolton: [00:04:32] Parlez-nous, vous savez, du genre de choses qui, selon vous, créent des difficultés dans les conversations lorsque nous réfléchissons à la transition du leadership.
Gregg Becker: [00:04:41] Absolument. Oui, c’est vrai. Et surtout lorsqu'on pense à une entreprise familiale, on a des enfants qui ont peut-être déjà travaillé dans l'entreprise. Peut-être qu'ils travaillaient l'été et qu'ils déferlaient les planchers ou, vous savez, qu'ils avaient des emplois au fil du temps, mais ils n'occupaient souvent pas un poste de direction.
Ils ne s'intéressent peut-être même pas à l'entreprise. La question est donc de savoir ce que font nos enfants. Que devrait-il être? Que se passe-t-il si certains sont en prison et d'autres, en prison? Qu'en est-il, d'accord, s'ils ne sont pas intéressés, mais ils pourraient l'être plus tard? Comment régler cette question? C'est donc un problème très courant.
Les enfants pourraient lever la main, ou l’un d’entre eux pourrait lever la main et dire, oui, je veux faire ça, je suis, je suis prêt, mettez-moi dedans, coach. Et la question est de savoir s'ils sont prêts. Et en tant que parent, il est parfois difficile de juger, vous savez, vous avez cela. Les lunettes attachées au fait d'être parent et, bien que nous croyions être objectifs, je peux vous dire que c'est vraiment difficile, surtout s'ils ne sont pas vraiment prêts.
Comment dire à sa fille ou à son fils : « Je pense que même si tu penses être prêt, tu ne l’es pas et nous devons poursuivre le développement, sinon tu ne seras peut-être jamais prêt » ? C’est un défi de taille. La gestion professionnelle est une option, vous savez, et peut-être dans ce genre de situation, euh, ou dans ce contexte, mais est-ce même acceptable ?
Les gens accepteraient-ils cela ou voudraient-ils faire cela ? Et enfin, vous savez, le fondateur de l'immeuble, qui est beaucoup moins fréquent que moi, j'ai toujours pensé que ce serait le cas, mais vous avez ces fondateurs qui savent tout simplement comment faire. C’est ce qu’ils ont toujours fait et il leur est difficile de s’en détacher.
Vous savez, cela arrive, bien sûr. Je l'ai vécu personnellement dans mon histoire. Mais je dois vous dire que je trouve que beaucoup de fondateurs, au moment où ils se préparent à prendre ces décisions, sont en fait beaucoup plus prêts que vous ne le pensez. Et, euh, ils doivent déterminer où ils vont aller ensuite, mais, euh, ils sont prêts à partir.
En général, avec un peu d’aide, ils peuvent planifier eux-mêmes la prochaine étape. Voilà certaines des choses que j'ai vues pendant la transition à la direction.
Leah Tolton: [00:06:35] Parlons un peu de la transition vers la propriété. Vous savez, je, je pense. Il ne serait pas surprenant que, dans cette situation, vous savez, les parents soient également confrontés à des défis quant à la façon dont ils traitent leurs enfants équitablement.
Il y a peut-être une certaine tension là-dedans pour ce qui est de vouloir traiter les enfants également. Je suppose que vous pouvez me dire si cette supposition est exacte ou non. Que voyez-vous là ?
Gregg Becker: [00:07:00] Cela en fait certainement partie. Hum, vous savez, une sorte de réflexion. Et discuter avec une famille qui devrait obtenir des actions et sur quelle base et, euh, sur quelle base, avec la participation d’enfants qui ne sont pas en exploitation.
La première chose importante, c'est la séparation des dirigeants et la transition de la propriété, car il s'agit de deux choses totalement différentes. Vous pouvez faire la transition et conserver la propriété. C’est vrai. Vous pouvez aussi transférer la propriété et réduire la fréquence du leadership. Pour un propriétaire exploitant qui a géré son entreprise toute sa vie.
Ces deux choses sont tellement enchevêtrées que, parfois, ils ne peuvent même pas concevoir de les démêler ou de les découpler. Vous posez donc la question et ils vous répondent que non, il faut travailler dans ce secteur pour le posséder. C’est la réaction instinctive parce que c’est ce qu’ils savent. C’est peut-être ce qu’ont fait leurs parents.
La création de la possibilité de séparer ces deux choses est souvent le premier obstacle ou défi auquel ils doivent réfléchir. Puis, une fois qu'on leur a fait penser que, euh, euh, c'est là qu'il y a une méconnaissance du processus, comme je l'ai dit, au sujet de la transition de propriété elle-même. Comment faire ?
C’est vrai. Je dirige une entreprise depuis de nombreuses années. Je sais que ce business est froid, je suis, je suis dessus. Je suis intelligent. Je suis capable. Je sais que c’est vrai. Mais ce n’est pas le cas. Je n’ai jamais fait cela auparavant. S’agit-il d’une simple stratégie fiscale ? Est-ce que c’est quelque chose que j’essaie de faire avec les enfants ? Est-ce que je le fais avec des enfants ? Qu’en est-il ?
Dans les lois et en supposant qu'ils interviennent, il y a beaucoup de questions pour lesquelles ils n'ont pas nécessairement les réponses et parfois ils n'ont pas encore les questions pour cela non plus. Et cela fait partie du défi, c'est de les aider à se familiariser avec le territoire, à comprendre toutes les options, à réfléchir aux obstacles et à certaines des questions auxquelles il faut répondre.
Une fois qu'ils ont compris cela, ils commencent à se familiariser avec le système et peuvent prendre de bonnes décisions. Euh, attendre trop longtemps est une autre chose courante. Vous savez, oui, oui, oui,
Leah Tolton: [00:08:45] Je vais y venir. Voulez-vous dire attendre trop longtemps pour le marché ou pour le stade de la vie, ou attendre trop longtemps parce que les enfants sont passés à autre chose ?
Gregg Becker: [00:08:55] Oui. Tout ce qui précède. Et 13 autres. Hum, et vous savez, vous êtes occupé à gérer votre entreprise. Peut-être que le marché n’est pas au bon moment pour vendre l’entreprise ou vous savez, nous sommes dans la COVID comme ce n’est pas le moment d’écrire pour essayer de faire la transition ou quoi que ce soit d’autre et d’attendre trop longtemps parce que ces choses prennent du temps comme si vous ne faisiez pas la transition et que vous le faisiez dans trois ou six mois si cela doit être bien fait.
Et donc, hum. Prendre le temps de travailler de façon proactive, de bien réfléchir et d’avoir un bon processus. Vous savez, l’un des risques, bien sûr, d’attendre trop longtemps, c’est que nous ayons une sorte de crise, vous savez, c’est vrai. Il y a un problème de santé, ou peut-être le problème, les roues de l'entreprise commencent à s'effondrer ou quelque chose du genre, et maintenant nous avons vraiment une plateforme en feu que nous devons régler.
Ce n'est pas la meilleure façon d'obtenir de bons résultats. C’est donc une préoccupation. Je dirais que la dernière fois, c'est juste de rencontrer la famille et de l'inviter à se demander où nous devrions aller. Où la propriété devrait-elle aller au fil du temps ? Tenons-nous le coup ou le vendons-nous ? Cela vous convient-il ?
C’est vrai. Si c’était le grand-père, hum, est-ce que ça va si on le voit, il y a un sens de l’héritage et puis est-ce qu’on se vend d’une certaine manière, ou est-ce qu’on le fait. Faire quelque chose que nous faisons va à l'encontre de nos valeurs. Il y a toutes sortes de points de vue sur ces questions. C’est vrai. Et, euh, mais en obtenant autant d’alignement que possible, et le sentiment d’un processus équitable afin que tout le monde puisse y contribuer.
Parce que si le processus est équitable, au bout du compte, tout le monde ne sera pas nécessairement d'accord avec le résultat et la décision finale. Mais s'ils estiment que c'était juste, la plupart des gens l'appuieront. C’est vrai. C'est ainsi qu'on obtient un consensus et qu'on peut aller de l'avant sans trop de carnage dans les relations.
Leah Tolton: [00:10:35] Parlons un peu de ce processus équitable parce que, vous savez, cela revient dans d’autres contextes, certainement d’autres contextes qui me sont familiers, vous savez, je suis, je vis dans, dans l’espace de propriété et de gestion et tout est question de processus dans, dans les situations auxquelles je suis confrontée, vous savez, à quoi ressemble ce processus pour que les gens aient l’impression qu’il est équitable.
Gregg Becker: [00:10:56] Oui, le plus important est d’impliquer les parties prenantes concernées et, vous savez, un fondateur qui a passé sa vie à diriger une entreprise et à prendre des décisions voit le point A au point B et la voie la plus efficace est de prendre les décisions et d’aller de l’avant. En passant, tout le monde peut vivre avec cela, et c'est formidable.
Il est efficace. Ce n'est pas une bonne façon d'obtenir de bons résultats. Malheureusement, de nombreuses personnes doivent participer avant ou après la décision. S’ils se sentent exclus du processus, leur participation, leur intérêt et leur engagement diminuent. L’une des choses clés est donc de faire participer ces autres personnes.
Cela ne signifie pas qu’ils ont le dernier mot. Euh, mais pour avoir, euh, une implication précoce afin que tout le monde ait le sentiment d’avoir au moins contribué à ce projet. Hum, une autre consiste à utiliser des outils qui, hum, aident. Tout le monde a l’impression que cela a été bien géré et qu’il n’y a pas eu de passage en force. Donc, les bons processus comprennent des choses comme un code de conduite, des mécanismes de gouvernance et ce genre de choses.
Donc, avec ce genre d'outils en place, les gens vont, d'accord, c'est un processus mûrement réfléchi. Il a été bien pensé. Nous le faisons de façon proactive. On demande aux gens leur opinion et on les écoute. Hum, et ensuite nous prenons des décisions en tant que groupe. La création d'une vision à frais partagés est également un élément très important de ce processus.
Où voulons-nous être ? D'ici 5, 10 ou 20 ans, nous comprenons mieux l'objectif qui consiste à perpétuer cette chose, oh, y a-t-il une quatrième génération, une cinquième génération, et si ce n'est pas clair, c'est très bien, mais essayons d'être aussi clairs que possible, puis prenons des décisions en fonction de cela, plutôt que de simplement présumer. C'est la vision de cette personne qui devrait être celle de tous les autres.
Leah Tolton: [00:12:40] Il me semble donc que le processus est important, qu’il s’agisse d’une transition de leadership ou d’une transition de propriété.
Gregg Becker: [00:12:52] Oui, vous savez, quand je fais ce travail, j’exécute en fait le simultané. Le processus pour les deux et à chaque étape, nous parlons de, ok, qu’en est-il du leadership ?
Qu'en est-il de la propriété ? Qu’en est-il, vous savez, et maintenant ce sont des conversations séparées, mais les deux sont également très liés. Il faut donc vraiment tenir compte des deux côtés de la médaille, si vous voulez, et utiliser un terme comptable pour déterminer quel est le bon processus pour effectuer la transition à la direction. Il se peut aussi que certaines parties prenantes aient besoin d’être entendues.
Qu’en est-il de l’équipe de haute direction ? Qu'en est-il des autres propriétaires, même s'ils sont minoritaires ? Hum, vous savez, il y a différentes personnes qui peuvent être impliquées dans cela, hum, mais s’il s’agit d’une propriété et que l’intention est de la garder dans la famille, alors impliquons la famille.
Leah Tolton: [00:13:37] Donc, ce qui se passe dans ce scénario, c’est que des membres de la famille sont impliqués dans des postes de direction et que nous avons.
Les membres de la famille qui occupent un poste de propriétaire ne sont pas nécessairement les mêmes personnes. Comment s’y retrouver ?
Gregg Becker: [00:13:54] Oui, vous savez, la réponse rapide est le mot gouvernance. Il y a aussi la gouvernance des deux côtés. Il y a la gouvernance de l’entreprise, qui serait un conseil d’administration. Et quand je dis conseil, je veux dire conseil d'administration performant.
Euh, et puis du côté de la famille, il y a un mécanisme de gouvernance familiale. J’appelle cela un conseil de famille, mais vous pouvez aussi organiser des réunions de famille, ce genre de choses. Mais ces deux groupes, qui sont séparés, peuvent avoir des membres communs, mais ils ont des fonctions distinctes et des fonctions très claires et ils ont beaucoup d'interactions, ils aident à déterminer ce qui est le mieux pour la famille, ce qui est le mieux pour la partie de la famille qui appartient à la famille, et, bien franchement, ce sont certaines des considérations liées au leadership qui ont une incidence sur la famille.
Et puis, du côté de l’entreprise, le conseil d’administration, car toute entreprise a un conseil d’administration. Je veux dire par là qu’il s’agit en fait de vos administrateurs fiduciaires de l’entreprise. Il n'était peut-être pas fonctionnel. J’ai toujours pensé qu’il fallait signer quelque chose une fois par an pour que les avocats puissent continuer à travailler. Et, vous savez, elle n'est pas fonctionnelle en termes de structure officielle.
Cependant, elle est très fonctionnelle si elle est fondatrice. C'est le conseil d'administration qui a pris les décisions. Absolument. J’ai décidé que c’était ce que nous allions faire. Oui. La stratégie, c’est tout simple. C’est vrai. Maintenant, il y a de la complexité lorsqu'on commence à ajouter d'autres personnes, lorsqu'on passe à la prochaine génération ou à la gestion professionnelle externe, lorsqu'on fait participer davantage de personnes à la gestion professionnelle ou lorsque la complexité de l'entreprise augmente.
Donc, lorsqu'un conseil d'administration vraiment fonctionnel n'a pas à être fiduciaire, il peut être consultatif. Mm hmm. Hum. Cela peut vraiment aider parce que le fondateur ou le leader et dirigeant de la génération actuelle doit avoir un moyen de naviguer dans ces questions, et de déterminer quel est l’objectif, vous savez, où en sommes-nous?
Où allons-nous? Hum, comment faire pour y arriver le mieux possible? Où et comment faire ces compromis avec la croissance et le risque? Qu’en est-il de la rentabilité? Ce sont des questions de ce genre. Encore une fois, il ne s'agit plus d'une seule décision. Donc, un conseil fonctionnel qui a beaucoup de responsabilités. Des avantages très, très importants.
Bien sûr, c'est nouveau pour beaucoup de propriétaires d'entreprise, mais pour cette période de transition, c'est magique, car nous avons maintenant des gens qui sont indépendants. C’est vrai. Ils n'ont pas de conflit d'intérêts, ils n'ont pas de lunettes roses, ils essaient simplement, objectivement, d'aider l'entreprise à faire de son mieux. Ils apportent souvent une perspective très large et un ensemble de compétences et d'expertise qui pourraient ne pas être accessibles autrement au propriétaire.
Ils peuvent donc avoir accès à beaucoup de sagesse pour parler d'une situation donnée. Ils sont également très utiles pour évaluer le leadership. Et si ce leadership est celui des enfants, oh, tu sais, si je suis le père, est-ce que je veux dire à mon fils que tu n'y mets pas fin, mon fils? C'est difficile, mais un président de conseil peut le faire avec beaucoup plus d'indépendance et d'objectivité.
Il sera mieux entendu par. Le chef qui n'est pas à la hauteur, et ce sera un poids pour le père ou le parent dans cette situation. Le conseil peut donc être très utile et poser les bonnes questions de façon stratégique pour dire : « Oui, je comprends ce que vous voulez accomplir avec votre famille, mais qu’en est-il de l’entreprise?
Comment pouvons-nous rendre cela durable? Cela ne fonctionne pas, mais que ferons-nous? Il va devenir fou. C’est vrai. Comment gérer la croissance? Comment allons-nous gérer la croissance? Cela va très vite. Oui, c’est vrai. D’accord. Et vous le savez. Le leadership est peut-être parfait pour ce que nous avons été, mais ce que nous allons n'est pas ce que nous avons été, alors réfléchissons à cela.
Avons-nous le bon leadership pour la prochaine étape du parcours?
Leah Tolton: [00:17:16] Ce que je vous entends dire, c’est qu’il peut être avantageux d’avoir des personnes indépendantes, qu’il s’agisse de conseillers ou de membres du conseil d’administration, qui peuvent poser des questions difficiles ou fournir des observations objectives sur des choses qui peuvent avoir un impact sur les conversations que les parents doivent avoir avec les membres de leur famille, qui peuvent avoir un impact sur l’entreprise et sur le leadership.
L’entreprise, y compris les membres de la famille, peut aussi fournir une orientation ou aider les propriétaires à donner une orientation quant à l’orientation qu’ils souhaitent donner à l’entreprise.
Gregg Becker: [00:17:57] Exactement. Oui, cette perspective indépendante, externe et objective est très précieuse, surtout si elle met à contribution un vaste éventail de compétences.
Mais je ne veux pas perdre de vue le fait qu'il ne s'agit pas seulement de conseillers indépendants, mais du processus du conseil d'administration. Il a quelque chose de tout à fait unique. Il s'agit d'un processus structuré où, vous savez, qu'il s'agisse d'une réunion trimestrielle ou d'autre chose, c'est quelque chose de raisonnable, bien sûr, un bon rapport.
Donc, les gens assis autour de la table comprennent les propriétaires et leurs conseillers indépendants ou les membres du conseil. Il y a une réunion régulière, et tout ce sur quoi ils se concentrent, c'est cette affaire qui est examinée très en profondeur. Hum, on a choisi de traiter avec le conseil d’administration et, et l’entreprise à cette phase précise de la vie de cette société.
Ils sont complètement indépendants en ce sens qu'ils n'ont pas de conflit et, malheureusement, parfois, les conseillers, même s'ils sont d'excellents conseillers, ne devraient probablement pas siéger au conseil parce qu'ils sont aussi des clients. C’est vrai. Et c’est un peu. Peut être fragile. Par conséquent, le processus du conseil crée en fait un besoin de plan stratégique annuel.
La première chose qu'un administrateur indépendant va dire, c'est : « Eh bien, quelle est la stratégie? Et si la réponse est, euh, eh bien, c’est vague. Ils vont dire : « D'accord, allons-y avec un plan adéquat et faisons-le en lien avec notre budget, afin que nous puissions créer des paramètres et un plan qui nous permettront de mesurer et de déterminer si nous sommes sur la bonne voie.?
Sommes-nous sur la mauvaise voie? Le processus est donc très rigoureux. C’est amusant, vous savez, j’ai probablement construit 20 à 30 conseils d’administration, alors oui, c’est sûr, 20 à 30 conseils d’administration au cours des cinq ou dix dernières années pour des entreprises indépendantes. Je n’ai jamais vu l’un d’entre eux éteindre le tableau. Et l’arrêter autrement que pour une raison vraiment étrangère, comme si vous vendiez l’entreprise ou quelque chose de légitime.
La plupart du temps, ils se disent qu’ils auraient dû le faire il y a cinq ans. Et ce, parce que c’est la meilleure chose à faire pour l’entreprise.
Leah Tolton: [00:19:39] Et donc, vous savez, pour revenir à l’image que vous avez dépeinte de l’entrelacement de la famille et du leadership ou de la famille et de l’entreprise ou de l’entreprise et de la propriété, il me semble que la.
d’un conseil d’administration indépendant, ils peuvent aider le parent qui a assumé la responsabilité de toutes ces fonctions et qui avait toutes ces connaissances en tête. Les membres indépendants du conseil d'administration peuvent aider à dissocier les deux. Il faut aussi les séparer et leur faciliter la tâche.
Gregg Becker: [00:20:12] Oui. Et vous savez que les propriétaires ont souvent différents. La perspective et même s’il s’agit d’une équipe mari et femme ou de deux frères ou quelque chose comme ça, vous savez Il est rare qu’ils soient alignés à cent pour cent Vous savez Le père pense que la fille devrait prendre le relais la mère pense que le fils devrait le faire et maintenant nous avons une discorde conjugale en plus d’un problème de succession droit ou Vous savez deux frères qui ont travaillé ensemble pendant 20 ou 30 ans Mais ils exercent des fonctions différentes dans l’entreprise peut-être une fois dans un rôle plus élevé leur rémunération pourrait être différente Comment gérons-nous cela et comment faisons-nous de la performance?
Les gérer. Et qu'en est-il lorsque leurs enfants entrent? Comment les performances sont-elles gérées? Le conseil d’administration est donc très bien, car il peut dire, vous savez, nous ne venons pas à la maison pour le dîner de Noël avec vous. Nous ne sommes pas ici parce que nous sommes votre oncle ou votre tante. Nous sommes là pour vous aider à prendre les meilleures décisions d'affaires. Et voici ce que nous voyons.
Au bout du compte, c'est le propriétaire qui prend les décisions. C’est toujours l’entreprise du propriétaire qui prendra la décision finale, mais au moins elle peut le faire avec le bénéfice de la sagesse.
Leah Tolton: [00:21:11] Parlons un peu de ces imprévus, de ces événements inattendus qui peuvent se produire, qui peuvent...
Ils mettent des bâtons dans les roues du meilleur des plans. Nous avons parlé d'aborder la discussion sur le leadership ou la transition de la propriété du point de vue de qui est le mieux placé pour devenir le leader, comment nous faisons la transition de la propriété, etc. Que se passe-t-il lorsqu’un événement soudain et inattendu se produit? Euh, il tombe malade, quelqu’un meurt, vous savez, une crise survient dans l’entreprise, il y a un incendie, il y a un autre type de perte majeure.
Comment cela, comment cela change-t-il, comment cette dynamique change-t-elle lorsqu'un événement aussi important se produit?
Gregg Becker: [00:21:54] Oui, malheureusement, ces choses-là arrivent et vous savez. Une partie de la solution consiste à être vraiment bien préparé. C’est vrai. C’est là qu’un accord unanime des actionnaires ou un accord d’achat-vente ou une assurance adéquate ou toutes ces choses dont nous nous entourons et que nous espérons ne jamais avoir à utiliser peuvent vraiment faire la différence, mais si ces accords sont clairs parce que vous avez réfléchi à la façon de les gérer, vous n’avez pas besoin d’essayer de les traiter et de vous demander ce qui est logique dans ce cas.?
C’est l’avantage de s’y prendre à l’avance. Mm hmm. Encore une fois, un conseil est très utile à ce moment-là, parce qu'il peut — et j'ai littéralement vu un fondateur mourir de façon inattendue, une épouse qui n'avait aucune idée, qui n'a jamais travaillé dans l'entreprise, qui est propriétaire à 100 p. 100 et qui a toutes ces décisions, en plus d'être une veuve en deuil — et j'ai vu le conseil intervenir et dire : « Vous savez quoi? Nous aidons la direction.
En fait, dans ce cas, le président est intervenu à titre de chef de la direction par intérim pendant quelques mois, jusqu’à ce qu’on trouve six gestionnaires professionnels externes. C’est un excellent moyen de commencer à gérer certains de ces problèmes. Avoir un système de gouvernance fonctionnel du côté familial. Nous avons donc parlé du conseil d'administration de l'entreprise, mais pour le conseil d'administration de la famille, cette réunion du conseil de famille, encore une fois, est formidable.
C’est une véritable mine d’or dans ces situations, car nous pouvons désormais réunir des personnes qui ne sont pas, ce n’est pas la première fois qu’elles sont ensemble. Ils se sont déjà mis d’accord sur nos valeurs. Ils ont discuté de la vision de l’entreprise. Ils ont déjà réfléchi à notre code de conduite dans les situations de conflit.
Toutes ces choses sont établies, et nous sommes maintenant en crise. Que ferons-nous à ce sujet? Qu'est-ce que la famille souhaite en ce qui concerne la propriété? Euh, je peux vous dire combien de fois, vous savez, j'ai demandé à la famille de quoi vous étiez au courant.? Que savez-vous de la succession?
Que savez-vous de toutes sortes de choses? Et la réponse n'est pas grand-chose. J'ai un outil que j'utilise peu souvent, mais je l'appelle le test de collision, et il y a une réunion de famille en cours, et les parents, à un signal préétabli, se lèvent et sortent de la pièce. C’est vrai. Et tout le monde se demande ce qui se passe, pourquoi maman et papa sont partis ou quelque chose du genre.?
Et, euh, et je, alors que les portes se ferment, je dis, j’ai le regret de vous informer que vos parents ont été tués aujourd’hui à un, à un passage à niveau. Non, tout le monde sait qu’il s’agit d’une construction, ils ont juste regardé maman et papa partir. Mais ensuite, je fais un suivi et je dis, d’accord, nous avons tout un tas de décisions à prendre. Il y a tout un tas de choses que nous devons découvrir.
Qui sait qui est le comptable, qui est l'avocat, où se trouvent les testaments? Y a-t-il quelqu’un ici qui a parlé à la haute direction ou à certains d’entre vous qui font partie de la haute direction? Nous leur posons toute une série de questions auxquelles ils doivent réfléchir, puis nous les invitons à revenir dans la salle et nous leur disons que nous avons maintenant des questions à vous poser parce qu'à ce moment-là, il est évident qu'il y a beaucoup de choses dont nous n'avons pas nécessairement parlé ou qui ne sont tout simplement pas bien comprises.
Leah Tolton: [00:24:59] J’aime beaucoup cette suggestion. Vous savez, j'aborde la question du point de vue du conseiller.
Donc, vous savez, l’approche peut être basée sur des listes de contrôle ou des lettres d’instructions ou quoi que ce soit, première étape, deuxième étape, troisième étape, quatrième étape. Et il n'implique pas toujours toutes les personnes qui devront s'en occuper. Je me demande donc toujours quelle est la meilleure façon d'établir ce lien entre les gens qui préparent le plan et ceux qui en subiront les conséquences.?
Quel est le plan? Est-ce que les gens qui participent au régime peuvent vivre avec le régime? Et, vous savez, j’aime bien la suggestion du crash test comme moyen de, de, hum, Vous ramenez ce genre de question à la maison. Je suis encouragé, bien sûr, par votre suggestion selon laquelle c'est une bonne idée d'avoir ce genre de structures en place, comme des ententes juridiques, des assurances et d'autres choses du genre.
Mais je pense que ce dont vous parlez ici, c'est de vous assurer que les gens ont au moins essayé, ou qu'on a essayé, de réfléchir à ce qui se produira dans cette situation et que tout le monde comprend ce qui se produira dans cette situation. Nous en revenons à l’idée de communiquer ce qu’il est.
Que nous avons l'intention de faire, que les gens comprennent que cela cadre avec les choses dont nous avons discuté auparavant, que cela cadre avec ce que nous avons convenu qu'il serait important de faire, et que nous sommes à l'aise avec le processus utilisé ici pour mettre cela en place. Oui, c’est vrai. Ai-je bien compris?
Gregg Becker: [00:26:21] Exactement. Il est très important d’utiliser une pratique établie et réussie, euh, un processus, plutôt, qui a un résultat prévisible, euh, parce que si vous le savez, il est beaucoup plus facile d’appliquer ce processus de manière proactive. Je veux dire que vous n’êtes pas en pleine crise, vous n’essayez pas de, ou vous n’avez pas une plate-forme brûlante en termes d’entreprise, hum, et tous ces autres facteurs deviennent des problèmes.
Donc, si vous suivez déjà ce processus, alors tout le monde participe de façon appropriée. Mais il existe des ressources que de nombreuses familles ne connaissent même pas. Je ne peux pas vous dire combien de fois j’ai trouvé que les beaux-parents, vous savez, les enfants, les fils, euh, les partenaires, oui, les fils et les filles des beaux-parents, euh, sont des ressources incroyables.
Il arrive souvent qu'il y ait des jeunes femmes très, très compétentes, des hommes qui se sont mariés dans la famille et qui sont assis à l'arrière-plan parce que, vous savez, c'est l'affaire de votre famille. C’est leur affaire. Et cela, au moins, c'est compréhensible, mais en situation de crise, on veut savoir quelles sont ces ressources. Mais parfois, ce sont les personnes les plus lucides, car ce n’est pas leur mère ou leur père qui est décédé.
Ils ne sont pas impliqués dans les rivalités entre frères et sœurs, à moins qu’ils ne soient entraînés là-dedans, ce qui arrive. Mais s’ils ont été impliqués dès le début, ils comprennent ce qu’ils apportent à la table, quel est leur rôle dans le processus. Ensuite, lorsque nous sommes confrontés à ce type de crise, ces ressources peuvent s’avérer précieuses.
Alors, je demande parfois, vous savez, à la famille et je me contente de dire : « Oh, voulez-vous faire participer les partenaires dès le départ? La plupart du temps, ils disent oui, mais de temps en temps, ils disent, oui, je pense que nous devons garder cela pour notre propre famille, pour nos enfants pour l’instant. Et je dirais que c’est très bien. Je comprends. Plus tard, nous pourrons envisager d'inclure les autres, mais vous devez comprendre que lorsque vous dites que vous n'allez pas à cette réunion, nous avons une réunion de famille.
Et vous ne venez pas, vous envoyez un message, et je ne suis pas sûr que ce soit le message que vous voulez envoyer. Lorsque vous essayez d'obtenir l'engagement, la participation et le soutien de votre famille à cet égard. S'ils ne sont pas inclus et alignés, cela vous nuira plus tard. Vous pouvez donc y aller maintenant, mais je ne vous le recommande pas vivement.
C’est souvent un obstacle par la suite. Je dirais que j’ai peut-être perdu une fois la bataille de les inclure dès le départ. Après cette première rencontre, ils ont dit : « Vous savez quoi? Nous devrions les accueillir. Et je me dis, oui.
Leah Tolton: [00:28:41] Vous savez, il me semble que lorsque vous parlez des ressources disponibles dans d’autres générations ou avec d’autres représentants d’autres générations, qu’il s’agisse, nous avons parlé des conjoints ou des beaux-parents, mais cela pourrait également être vrai pour les enfants.
Je me demande si vous pourriez nous dire comment la conversation entre un parent et un enfant pourrait être facilitée s’il s’agissait de chercher quel genre de ressource ou de point de vue l’enfant pourrait profiter à l’entreprise de façon continue ou en situation de crise.
Oui, c’est vrai. Y a-t-il quelque chose qui peut aider un parent qui regarde son enfant et qui le voit comme un successeur peu probable ou mal préparé? Y a-t-il d’autres choses que l’enfant ou le conjoint pourrait apporter à la table et auxquelles le parent n’aurait pas pensé de façon linéaire et entremêlée qui pourraient être bénéfiques pour l’entreprise?
Gregg Becker: [00:29:40] Oui. C’est une bonne question. Hum. Et une question parallèle se pose : à quel âge l’engagement est-il approprié? Je veux dire, si vous avez un enfant de cinq ans, vous savez, vous n’allez probablement pas inclure un très jeune enfant. Et cette question revient toujours, vous savez, dans ma pratique, cette question, qu'arrive-t-il s'ils ont 15 ans? Et s'ils avaient 18 ans?
Et s'ils avaient 23 ans? Et ils s'arrangent parce que tout le monde à cet âge s'arrange pour tout. J'ai tendance à pencher du côté de l'inclusion parce que lorsqu'ils sont mal à l'aise ou mal préparés. Ils restent en retrait. Et je pense que le processus d'éducation est vraiment très utile pour eux d'entendre des adultes dans la famille parler de certains de ces problèmes et de créer une attente qu'un jour il s'agisse d'une conversation à laquelle vous participerez, que vous y participiez ou non maintenant sérieusement.
C’est une bonne chose. Et vous serez parfois surpris de la voix des enfants, mais ils diront : « Oh, moi, nous avons eu une famille qui parlait d'une décision très stratégique sur ce que l'entreprise allait faire, sur l'endroit où elle allait aller. Et ils étaient en train de réfléchir à cette nouveauté. secteur d’activité. Et il y avait un véritable consensus qui se développait.
On pouvait entendre sur la table qu’ils allaient s’engager dans cette voie et tout à coup cette jeune femme, euh, a levé la main. Elle a 17 ans, je crois. Elle m’a répondu que nous ne pouvions pas faire cela. Pourquoi pas? Et elle a dit, parce que nos valeurs le disent, et elle les a pointés sur le mur et elle l'a juste cloué. Et, euh, ils sont tous partis, elle a raison.
Il y a un peu de va-et-vient, mais en fin de compte, personne d’autre n’avait cette idée. Je suis parfois étonné de voir comment certains peuvent suivre le ballon d’essai en ce qui concerne les activités, ne pas vraiment avoir une connaissance approfondie des finances, ne pas être habiles dans certains aspects de la gouvernance, mais suivre le thème et le complot.
Et ils ne sont pas mis à la porte et, tout à coup, ils font ces observations. C’est une bonne observation. Et un excellent exemple de cela est que nous disons que nous sommes une famille généreuse, que nous participons à la collectivité ou que nous en faisons partie intégrante. Comment cela se passe-t-il? Et j'ai vu des jeunes, et des gens qui ne sont peut-être pas impliqués dans l'entreprise me disent : « Dites-moi comment cela se passe.
Que faisons-nous? Et, euh, et ensuite ils peuvent dire, oh, voici toutes les choses que nous faisons. Ou, ce qui est une bonne éducation. Ou, oui, vous savez quoi, il y a quelque chose que nous devrions faire davantage. Il y a donc une question sur la philanthropie. Est-ce que nous le faisons? Et comment y arriver? Donc, je pense qu'il y a beaucoup de façons, s'ils sont là, de les faire participer.
Leah Tolton: [00:31:57] Comment les familles peuvent-elles s’assurer que leur plan de succession est communiqué efficacement à toutes les parties prenantes, y compris les employés, les clients et les fournisseurs?
Gregg Becker: [00:32:08] Oui, la communication est bien sûr essentielle, mais l’engagement, comme nous l’avons dit tout au long de la discussion, est un élément clé. Mais, vous savez, il devrait y avoir un transfert de la famille, en ce qui concerne ses souhaits, à l’entreprise, de sorte que l’entreprise comprenne également.
Un conseil n’est donc pas parfait. Si vous avez cette information, um, et si vous ne l'avez pas transmise à l'équipe de la haute direction d'une façon ou d'une autre, voici les résultats de nos réunions familiales et voici ce que nous valorisons et ce que nous essayons de faire. Vous savez, si la réponse est que nous essayons de perpétuer cette situation pour la cinquième et la huitième génération, sur dix générations, je ne sais pas.
La direction a une bien meilleure idée des objectifs de la famille et des propriétaires. Et vice versa. Je pense que le, la. Les entreprises peuvent aussi dire : « Voici ce sur quoi nous travaillons », « voici notre plan stratégique », et la famille en est également consciente. Il s'agit d'un excellent mécanisme de communication qui permet de dire, au plus haut niveau, quels sont nos objectifs et où nous allons.
Les conseils peuvent donc être utiles, que ce soit du côté familial ou du côté des affaires. Je pense que si la direction présente un plan de communication à la famille, alors si la famille dit ce que nous voulons accomplir, la direction peut dire merci beaucoup. Ils peuvent ensuite présenter un plan de communication et dire comment ils vont communiquer cette information, car tout le monde n'a pas besoin de tout savoir ce que la famille veut.
Pour le savoir, vous savez, il y a aussi une confidentialité appropriée sur certaines choses et la direction est bien placée pour dire « voici comment nous allons communiquer ». Est-ce que cela se rend jusqu'au front? S’agit-il uniquement de notre équipe de direction? Est-ce que d'autres intervenants, comme notre banque, en profitent? Comme d'autres personnes qui pourraient être impliquées, la direction est probablement la mieux placée et ce serait formidable si elle établissait un plan de communication, le ramenait à la famille et disait : « Voici comment nous allons communiquer les désirs de la famille et les propriétaires.
Et je pense que l’autre solution consiste à communiquer plus que ce que vous jugez nécessaire. Je suis toujours étonné de constater que, dans un souci d’efficacité, les gens ont tendance à se dire : « Oui, nous n’avons pas besoin de faire cela. Hum, ou, vous savez, nous verrons cela plus tard ou quoi que ce soit d’autre. Et je pense que, bien souvent, il est très utile d'essayer de pécher par excès de communication.
Et les gens sont au courant et peuvent se dire, ok, ouais, ouais, je sais que c’est bien. Mais au moins, ils l’ont entendue. Peut-être l’ont-ils entendu plus d’une fois. Et euh, cela donne une chance à tout le monde de, euh, l’entendre. Cherchez des moyens de communiquer avec tout le monde en même temps. Beaucoup de communications dans les entreprises familiales se font de façon ponctuelle.
Vous savez, le patron, le père ou la mère, euh, a une conversation avec le fils, mais a ensuite une conversation séparée avec la fille. Et les frères et sœurs parlent à différents moments à ces enfants, mais pas à ceux-là. Il est donc très utile de réunir tout le monde dans la même pièce et d’entendre le même message. Entendre les mêmes questions que d'autres personnes.
D'autres personnes ont peut-être des questions que vous n'avez pas, ce qui est bien, mais vous êtes étonné de ce que vous apprenez lorsque ces questions sont posées. Et, um, si vous voulez créer un alignement, il s’agit en grande partie de rassembler les gens, et la communication se fait de façon uniforme dans tout le groupe, alors nous sortons tous de la salle et nous allons, d’accord.
En passant, lorsque nous sortons de la salle, nous parlons d'une seule voix. Nous convenons à l’avance que, vous savez, nous allons tous aller et, et dire, eh bien, c’était, c’était un gâchis. Voici ce que je pense. Non, non, non. En tant que famille, nous sommes unis. Tout comme en tant qu’entreprise, nous sommes unifiés. Nous devons aussi faire preuve de leadership.
Leah Tolton: [00:35:25] Ce n’est donc pas incompatible avec la recommandation ou avec la. Le processus dont nous discutons dans l'entreprise où il y a un conseil d'administration qui surveille, conteste ou remet en question ce qui se passe, puis une décision est prise et c'est la décision qui est prise. Ou que nous discutions dans le groupe familial où nous avons dit que tout le monde est clair sur les valeurs, que tout le monde a été entendu, qu'ils ont eu l'occasion de se faire entendre, qu'ils ont l'impression que le processus a été équitable, j'entends un thème récurrent ici.
Gregg Becker: [00:35:54] Oui. C’est exactement la même chose. Et vous savez, c’est, c’est. Toute personne ayant déjà fait partie d’une famille comprend cela. J'ai déjà été embauchée comme directrice de l'exploitation. Et ce qui s'est produit au cours des premiers mois, bien sûr, c'est qu'ils n'ont pas pris la décision que j'avais prise et ils sont donc retournés chez le propriétaire qui, soit dit en passant, avait encore un bureau là-bas, et lui ont raconté l'histoire et il a changé la décision.
Mais il ne disposait pas des mêmes informations. Et je me suis dit que ce n’était pas très utile parce que si tu n’aimes pas ce que dit maman, demandons à papa. C'est comme les familles, n'est-ce pas? Il est donc très utile, dans la famille comme dans l’entreprise, de s'entendre pour parler d'une seule voix et se consulter. Oui. Et certainement dans l’entreprise et, euh, je me souviens d’y être allé et d’avoir parlé avec lui.
Il s’appelait John et je lui ai dit : « John, il faut que nous ayons une conversation. Et bien sûr, c’était génial parce qu’il l’a compris. Il a répondu : « Oh oui, bien sûr. Je ne savais pas qu’ils t’avaient demandé et que tu avais dit non ou quoi que ce soit d’autre. Et je lui ai dit que, la prochaine fois que quelqu’un se présenterait, vous devriez peut-être demander d’abord si vous en avez parlé à Gregg.»
Et vous savez quoi? Faisons-nous cela en tant que parents lorsque nos enfants viennent nous dire ce que leur mère dit? Exactement. Et donc, oui, ce thème est constant. Et, et, et le principe de communication est. C’est assez simple, mais c’est en fait très important, euh, parmi, euh, les bonnes transitions.
Leah Tolton: [00:37:09] Vous avez mentionné qu’il existe des outils pour faciliter les conversations difficiles ou pour établir des règles de communication, que ce soit au sein de la famille ou de l’entreprise.
Pouvez-vous nous parler de certaines des choses que vous avez trouvées particulièrement efficaces?
Gregg Becker: [00:37:26] Oui, et certaines d’entre elles seront des choses que les gens comprennent déjà intuitivement ou pratiquement, et d’autres qu’ils n’ont peut-être jamais rencontrées auparavant. Mais encore une fois, c'est probablement parce que c'est un territoire assez nouveau pour beaucoup d'entrepreneurs et de propriétaires d'entreprises, mais le conseil de famille, que j'appelle le mécanisme de gouvernance pour la famille.
Donc, vous savez, il se pourrait qu’il ne se rencontre que pendant la transition, il se pourrait qu’il se rencontre en fait.
Ce n'est pas comme un conseil d'administration qui doit se réunir aussi souvent, mais c'est un excellent point de repère pour les questions. C'est une excellente façon de continuer à s'aligner sur la famille et de cultiver ce sentiment de vision. C'est donc un excellent outil. Il y a aussi le code de conduite, qui consiste essentiellement à s'entendre à l'avance.
Lorsque nous sommes en conflit, comment allons-nous régler le problème, et c'est le bon moment pour établir ces règles, car lorsqu'on est en plein conflit, il arrive souvent que les mitaines soient enlevées et que, vous le savez, nous nous attaquons à la question.
Leah Tolton: [00:38:17] Vous me voyez hocher la tête, mais nos auditeurs ne peuvent pas me voir hocher la tête, mais c’est exactement ce que je dis aux gens lorsque nous élaborons les accords juridiques.
Vous savez, nous devons décider de la façon dont nous allons traiter les uns avec les autres lorsque l'argument est soulevé, parce que c'est le cas, et il est toujours plus facile de régler cela à l'avance et d'établir les règles d'engagement et ce que vous avez décrit comme étant le code de conduite avant de le faire.
Gregg Becker: [00:38:34] Oui. Oui, c’est vrai. Oui, c’est vrai. Nous, c’est drôle parce que nous en parlons et...
Les gens vont rire de quelque chose comme, ok, non, pas de menottes ou nous ne pouvons pas, vous savez, nous lancer des choses les uns sur les autres. Il y a donc de l’humour. Et à ce moment-là, on peut avoir de l'humour. Ce n’est pas drôle quand on est en plein dedans. C’est vrai. Donc, si nous avons des règles, um, peut-on prendre des congés? Et si nous prenons le temps de discuter, à qui revient la responsabilité de ramener dans tel ou tel délai et ce genre de choses, um, il suffit de codifier cela.
Aide les gens à gérer le conflit plus tard. C'est donc un excellent outil. Une entente sur un processus équitable pour déterminer comment nous allons procéder et ce qui constitue un processus équitable.
Que ferions-nous si nous faisions vraiment bien les choses et que tout le monde trouvait cela juste? Je n’aime pas toujours tous les résultats, mais c’était juste. Que devrions-nous inclure dans notre processus et obtenir leur participation à la définition de ce que cela signifie?
Affirmations familiales. C’est un sujet dont on ne parle pas. Je l’utilise régulièrement et cela fait un peu kumbaya, je comprends. Mais lorsque nous nous réunissons en famille, et avant que nous nous attaquions aux questions de conflit ou à ces questions litigieuses, je passe du temps avec des gens qui se promènent dans la salle pour leur demander ce qu’ils aiment vraiment.
Une chose que vous aimez vraiment l’un chez l’autre. Et surtout dans le cas des familles prédisposées aux conflits ou des familles déchirées, c'est très grave. Je n’ai jamais vu une famille finir sans qu’une Xbox propre ne soit apportée. Mais la raison pour laquelle c’est précieux et important, aussi doux et bancal que cela puisse paraître, c’est que cela crée un sentiment de confiance et de communication qui perdure.
Et ce n'est qu'au moment où nous entrons dans le conflit ou dans les questions plus litigieuses que la confiance perdure. Et les gens se disent, vous savez quoi, je viens de dire qu’il ou elle est un bon gars ou quoi que ce soit d’autre à cause de certaines choses. Je ne peux pas les envoyer au mur. C'est donc un outil très utile. Créer des valeurs familiales, qui sont habituellement dans les entreprises familiales, est souvent la même chose que dans l'entreprise.
Cela peut être utile pour amener les gens à s'entendre et à réfléchir de façon cohérente à ce qui est important. Et le sens des valeurs de chacun est différent, mais il y a un groupe de base auquel la plupart des gens peuvent souscrire. Il peut y avoir un côté sombre, et j'entends toujours des gens parler du côté sombre des valeurs familiales. Quelle conversation est intéressante, parce que la plupart des familles aiment, qu'aiment-elles?
Ils aiment la paix, l’harmonie, la loyauté, comme toute famille qui ne souhaite pas ces choses. Mais si nous cherchons constamment la paix, l'harmonie et la loyauté, quelle est la probabilité que nous nous engagions dans des conflits sains? Et la réponse n’est pas très claire. Alors, quand je rencontre une famille et que je lui dis : « Hey, comment vous occupez-vous des conflits?
Ils disent que nous n’avons jamais de conflit. Je me dis : « Vraiment? Vous ne l’avez tout simplement pas à haute voix. Et, vous savez, nous, nous jetons la boîte sur la route ou nous l’enterrons et, mais un conflit est enterré, enterré vivant et il revient vous hanter. Nous devons donc trouver un moyen de faire sortir cela. Et une partie des valeurs familiales pourrait être que nous nous engagions dans des conflits sains.
Leah Tolton: [00:42:32] Cette politique de l’emploi familial peut-elle être utilisée pour accomplir certaines des choses qui sont difficiles pour les parents? Absolument. Vous savez, des choses comme, vous n'êtes pas prêt, alors peut-être que la politique couvre certaines choses que vous pourriez devoir faire pour être prêt. Peut-être avez-vous besoin d'une certaine formation ou d'un métier, ou vous avez dû occuper ces postes dans l'entreprise.
Gregg Becker: [00:42:50] Oui. Je mets environ 10 ou 15 choses dans chacun d’entre eux. Cela dépend de l’ampleur de la complexité de l’entreprise, mais il est possible de travailler dans l’entreprise dans ce type de rôle avec ce type de qualifications.
Hum, cependant, votre performance doit être X, Y, Z, nous, nous créerons une norme à cet égard. Hum, vous êtes payé. Taux de marché, identique ou non, nous discutons de chacun de ces points afin d’obtenir une compréhension claire. Ainsi, lorsqu'un jeune va entrer dans l'entreprise, parce qu'il ne le sait pas, surtout s'il n'a jamais vraiment travaillé et qu'il se déplace comme il ne sait même pas comment poser des questions, c'est parfois très délicat.
Comment demander à ma mère si. Vous savez, je peux utiliser le camion ce week-end pour aller à Jasper. C’est vrai. Ou encore, ils pourraient avoir une idée disproportionnée de ce à quoi ils pourraient avoir droit ou de la valeur des choses. Encore une fois, avant d'entrer dans le vif du sujet, discutons-en et établissons les règles.
De cette façon, les gens ne sont jamais surpris de se sentir à l’aise. Quand quelqu'un dit, Oh, je pense que je devrais obtenir une augmentation et vous dites, en fait, voici une politique d'emploi familial et voici comment nous faisons la gestion du rendement et comment nous faisons les augmentations.
Hum, et donc ce n’est pas un, c’est à propos de vous. C'est la façon dont nous nous conduisons en tant que famille travaillant dans l'entreprise.
Ainsi, personne ne se fait harceler. Il s’agit simplement d’une procédure équitable. Un outil formidable. Hum. Un plan stratégique ou une vision de la propriété, un excellent outil, qui n'est pas souvent utilisé, mais il est très utile d'y arriver.
Leah Tolton: [00:44:17] Y a-t-il une différence entre le plan stratégique que vous décrivez maintenant et le groupe de propriété? D’après ce que nous verrions ou ce que nous avons l’habitude de voir dans le milieu des affaires?
Gregg Becker: [00:44:27] C’est le cas. Oui, c’est vrai. Le processus de planification stratégique est assez bien compris. Habituellement, les propriétaires n'entrent pas dans les détails parce qu'ils ne sont pas proches de l'entreprise. Ils volent à 50 000 pieds. Ils ne connaissent pas les opérations et ne peuvent pas atteindre ce niveau de spécificité, mais ils peuvent dire, oui, voici comment nous voyons, du point de vue de l’actionnaire, que la vision ici a une valeur que nous voyons.
Voici comment nous voyons l’um, où nous voulons qu’il aille au fil du temps. Voici comment nous voyons comment les membres de la famille seront employés ou non. Il s'agit d'un élément intéressant du plan du point de vue de la propriété et de la description très explicite de nos attentes en matière de croissance. Est-ce 5 % par an?
Est-ce que c’est 10 %? Est-ce 50? Qu’en est-il du risque? Combien de risques sommes-nous prêts à prendre en tant que famille? Et la valeur. C'est en partie en énonçant ces choses, mais, honnêtement, la vraie valeur, c'est d'avoir la conversation pour dire, parce que la plupart des gens ne le font pas, combien de risques sommes-nous prêts à prendre si la direction met en place ce plan insensé qui, vous savez, si nous le mettons en œuvre, si nous le faisons bien, nous le mettons à l'écart du parc.
Ce sera extrêmement rentable, mais il y a beaucoup de risques et cela pourrait détourner l'attention de la direction des activités de base et des autres activités. Il s'agit d'une question stratégique importante, et les propriétaires devraient avoir leur mot à dire.
Leah Tolton: [00:45:40] Je vois un autre lien ici. Le lien que je vois, c’est que si les propriétaires sont clairs au sujet de choses comme la croissance et le risque, vous savez, cela aura une incidence sur le rendement.
Je pense que cela influe également sur les décisions et les messages que les parents doivent livrer lorsqu'ils ont ces conversations difficiles. C’est ce que les propriétaires ont décidé de laisser dans l’entreprise. Faciliter la croissance. Par conséquent, certains montants ne sortiront pas, car ils doivent rester dans l’entreprise pour faciliter la croissance.
Par conséquent, vous pouvez vous attendre à ce que, lorsque vous devenez propriétaire, ce soit ce qui sera offert aux membres de la famille qui sont propriétaires dans ce contexte, afin de créer une certaine certitude et, encore une fois, une certaine prévisibilité pour former la base des attentes.
Gregg Becker: [00:46:26] Oui, absolument. Et vous savez, c’est très utile pour les gens parce que s’ils ne savent pas qu’ils sont...
Leurs attentes et leurs hypothèses seront les mêmes que celles qu'ils ont eues, n'est-ce pas? Il faut donc les éduquer. Et de dire que nous laissons chaque année 50 % de nos bénéfices nets dans l’entreprise. Le reste est disponible pour la distribution ou toute autre règle. C’est pourquoi nous le laissons à l’entreprise.
Il y a donc un processus d’éducation et c’est très bien. Bien sûr, en période de transition, c'est aussi essentiel, car la liquidité est souvent ce qu'il faut créer. Pour un propriétaire sortant, quitter l’entreprise. Mm-hmm., ils doivent pouvoir retirer leurs liquidités, euh, pour s’occuper de leur retraite et de leurs besoins en matière de planification successorale.
Si l’entreprise se contente de dire, oui, mais nous allons utiliser toutes les liquidités pour la croissance, il y a un peu de pugilat qui se prépare., n’est-ce pas? Potentiellement parce que nous avons une vision différente de ce que nous devrions faire. Il aurait donc fallu discuter de rentabilité et de liquidité. Hum, et pour cette période, nous pourrions le faire différemment.
Ensuite, vous savez, oui, au cours des dix dernières années, nous aurions absolument investi dans ce nouveau secteur de croissance, mais les quatre prochaines années, parce que nous sommes payés, nous ne pouvons pas le faire. C’est vrai. Il faut que vous le compreniez. Et après cela, tout est à vous. Sortez-vous de la maison, n’est-ce pas? C'est alors qu'on prend toutes les décisions.
Oui, mais nous avons déjà fixé les objectifs de croissance des liquidités et établi le profil de risque. Nous avons déjà parlé de ce que nous faisons avec la rentabilité et de la croissance que nous allons poursuivre, et peut-être pour les fins de transition, nous avons fait la transition vers le leadership. Il se passe beaucoup de choses dans notre secteur d’activité à l’heure actuelle. Nous allons gérer les activités de base et nous allons procéder à une transition. Quelle est notre tolérance au risque et quelles sont nos capacités à cet égard?
Voulons-nous vraiment que de nouveaux dirigeants se retrouvent dans des positions de risque importantes? Peut-être pas. Donc, vous savez, il est très utile, du point de vue de la transition, de créer de véritables attentes claires à cet égard et même des indicateurs.
Leah Tolton: [00:48:14] Les thèmes que j’ai entendus dans cette conversation sont les suivants.
Il est important d'avoir réfléchi au sein de la famille à la façon dont l'information est communiquée, à la façon dont les décisions sont prises, aux personnes qui se font entendre et au processus utilisé pour communiquer et prendre des décisions. J’ai entendu dire qu’il est important que les propriétaires aient aussi une stratégie pour réfléchir à la façon dont ils aimeraient diriger l’entreprise afin de répondre à leur profil de risque, à leurs attentes en matière de croissance ou à leurs attentes en matière de rendement.
J’ai entendu dire que l’entreprise. Il bénéficie également des commentaires des décideurs, soit le conseil d’administration, sur les plans de croissance et de rentabilité comme les plans stratégiques. Le thème général que j'entends, c'est qu'il faut en parler à l'avance, établir un plan à l'avance et le mettre en oeuvre. Ai-je bien compris?
Gregg Becker: [00:49:07] Absolument. Examinons le plan dans son ensemble. Vous savez, si nous pensons à cela, si nous pensons à la propriété. Transition uniquement du point de vue transactionnel. C’est vrai. Oh, je veux transférer mes actions à la génération suivante ou, oh, je vais les vendre à une tierce partie ou quoi que ce soit d’autre. Il y a tellement de choses sur la table que nous aurions pu optimiser pour la famille, pour l’équipe de direction, pour l’entreprise afin de protéger l’entreprise et la famille.
Il ne s'agit donc pas seulement d'un événement transactionnel, et c'est pourquoi il faut plus de temps. En fait, c’est pourquoi nous devons souvent faire un peu de travail préparatoire, et ensuite, d’ailleurs, au moment de la transaction, c’est beaucoup plus facile, parce que nous nous sommes déjà mis d’accord sur tout un tas de choses, vous savez, quand vous arrivez aux États-Unis, et que nous disons, comment faire, vous savez, le pacte d’actionnaires, désolé, le pacte d’actionnaires, désolé, je sais que vous le savez, mais lorsque nous en arrivons là, et que nous voulons parler de ce qui se passera si certaines de ces crises apparaissent, et que nous avons déjà eu ces conversations, eh bien, il est beaucoup plus facile et plus efficace de rédiger cette transaction.
J'espère que cela les aide à prendre de meilleures décisions, de sorte qu'ils n'aient pas à réagir au moment où leur conseil leur dit : « Eh bien, que voulez-vous faire avec les cinq D? Vous savez, et, euh, ils disent, Oh, nous avons déjà parlé de cela. Voilà. Fantastique.
Leah Tolton: [00:50:17] Ce que j’observe parfois dans les discussions avec les familles, lorsque nous réfléchissons à la manière dont elles souhaitent que leur accord unanime d’actionnaires fonctionne, c’est que si elles sont confrontées à des choses qui sont peut-être écrasantes ou qu’elles ne peuvent pas franchir l’obstacle, qu’elles ne sont pas parvenues à ce niveau de réflexion pour décider quelles sont leurs options et quelles options elles choisissent, alors nous voyons les gens annuler les réunions.
Des projets ne sont pas terminés. Nous voyons Uh, des gens qui assistaient à des réunions cessent d'y assister, vous savez, et c'est à ce moment-là que nous sentons qu'il y a quelque chose d'autre qui n'est pas légal, qui n'est pas légal ou qui n'a pas d'impact juridique qui nous empêche de mener ce projet à terme. Pouvez-vous nous dire ce que vous en pensez?
Gregg Becker: [00:51:01] Oui, et vous savez, quand vous avez ça, et j’ai entendu la même chose, d’ailleurs, de la part de mes comptables qui ont cette belle structure et stratégie fiscale, euh, mais qui n’ont pas pris en compte tous ces autres facteurs, et puis ils arrivent au point où ils vont, vous savez, faire leur structure ou quoi que ce soit, et tout d’un coup les gens ne coopèrent pas ou, et ils se disent, eh bien, je pensais que nous allions avancer ici, et il y a un autre obstacle qui n’a pas été mentionné.
Exactement. Et, euh, ouais, et c’est tellement frustrant, mais ça ne devait pas être comme ça, et donc une partie de mon, Uh huh. J'implore les gens, vous savez, de prendre généralement le temps de bien faire les choses et de bien faire les choses, puis tout ce qui se rapporte aux transactions se volatilise. C’est en fait bien mieux et les gens le comprennent déjà.
C’est très simple. Cette comparaison.
Leah Tolton: [00:51:41] J’ai l’intention de prendre votre conseil à cœur.
Gregg Becker: [00:51:45] C’est un plaisir de parler avec vous.
Leah Tolton: [00:51:46] C’est vraiment un plaisir de parler avec vous. Merci beaucoup d’avoir pris le temps, Greg, de nous faire part de vos réflexions et de votre sagesse.
Gregg Becker: [00:51:51] Oui. Je vous remercie de votre attention. Prenez soin de vous.
Leah Tolton: [00:51:53] Merci de me rejoindre pour cet épisode de Beyond Succession, une série du podcast Bennett Jones Business Law Talks. Assurez-vous d’appuyer sur le bouton suivant sur la plateforme qui vous intéresse afin d’être avisé lorsque nous publions de nouveaux épisodes.
N'hésitez pas non plus à communiquer avec vous si vous avez des questions sur les défis ou les enjeux auxquels vous êtes confronté dans votre entreprise familiale.
Prenez soin de vous. Je vous donne rendez-vous au prochain épisode.
Traduction alimentée par l’IA.
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Bennett Jones