Découvrez les subtilités de la gestion de crise dans les entreprises familiales, où la résilience, l’atténuation des conflits et la protection des acquis sont essentielles pour traverser une période de turbulences. Les crises, qu’il s’agisse de conflits internes, d’événements imprévus ou de conflits liés à la direction, peuvent perturber des processus essentiels comme la planification de la relève et la prise de décisions, ce qui met en cause la stabilité de l’entreprise et l’harmonie au sein de la famille. Dans cet épisode, l’animateur Leah Tolton est accompagné de James Heelan, associé de Bennett Jones, pour partager des idées sur la façon de guider les entreprises familiales dans ces moments critiques.
La résilience de la culture d’entreprise est au cœur de la gestion des crises. La mise en place d’une telle base permet aux entreprises familiales d’affronter avec confiance les défis internes et les pressions externes. La cartographie des parties prenantes est une stratégie clé, car elle permet de mieux comprendre la dynamique familiale unique, les structures de propriété et les relations d’affaires qui façonnent le succès à long terme. L’équilibre entre la préservation de l’héritage et l’acceptation du changement, le respect des traditions et l’adaptation aux nouvelles réalités pour assurer l’avenir de l’entreprise est tout aussi essentiel.
Les mesures préventives, comme les vérifications régulières avec des conseillers de confiance, jouent un rôle inestimable dans la gestion des crises, en soulignant que les mesures proactives permettent souvent d’éviter des problèmes plus importants à l’avenir. De plus, les recours privés permettent aux familles de régler leurs différends discrètement, protégeant ainsi leur réputation et préservant des relations importantes. Ces stratégies offrent aux entreprises familiales une voie vers l’unité et la résilience, même en période difficile.
Transcript
James Heelan: [00:00:00] En fin de compte, la culture de toute entreprise est roi. Je le crois vraiment, parce que si vous n'avez pas de papier, mais que vous avez une très bonne culture et une très bonne compréhension entre tout le monde et que vous avez une situation de crise, vous savez, comme vous pouvez fabriquer des biscuits pour chiens et il s'avère que cela a été entaché d'une façon ou d'une autre et qu'il faut procéder à un rappel, c'est une crise qui vient de l'extérieur de l'entreprise. Et, vous savez, la façon dont vous réagirez à cela sera vraiment importante. Et je pense que la culture entre vraiment en ligne de compte. Je vais donc commencer par la question de la culture et de l’harmonisation.
Leah Tolton: [00:00:43] Bienvenue dans Beyond Succession, une série de podcasts de Bennett Jones Business Law Talks qui aborde des sujets liés à la navigation dans les complexités de l’entreprise familiale. Je suis Leah Tolton, associée chez Bennett Jones S.E.N.C.R.L., s.r.l., et je suis avocate spécialisée en droit des entreprises familiales et en droit des sociétés. J'ai à cœur d'aider les entreprises familiales à composer avec les complexités de la gouvernance, de la relève et de la croissance.
Avant de commencer ce balado, veuillez noter que tout ce qui y est dit ou discuté ne constitue pas un avis juridique. Demandez toujours conseil à votre conseiller juridique, car chaque situation est différente et les résultats peuvent varier. Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous abordons un sujet critique et parfois intimidant, soit la gestion de crise pour les entreprises familiales.
Ce n'est un secret pour personne que les entreprises familiales reposent sur une base unique de relations personnelles et de legs communs. Cependant, lorsqu'une crise survient, qu'il s'agisse d'un conflit interne, d'un événement imprévu ou d'un conflit au niveau de la direction, cela peut bouleverser tout le processus. Mon collègue James Heelan m’accompagne aujourd’hui.
James est associé chez Bennett Jones et avocat de premier plan dans les domaines du litige commercial et du droit du travail. J'ai hâte d'entendre James sur le balado en raison de sa vaste expérience des situations de crise et de l'aide qu'il apporte à ses clients tout au long du processus. Bienvenue au balado, James.
James Heelan: [00:02:16] Oh, merci beaucoup. C’est un plaisir de discuter avec vous aujourd’hui.
Leah Tolton: [00:02:20] Il me semble que lorsqu’on est confronté à une crise dans un contexte professionnel, il est important de comprendre qui a un intérêt dans l’issue de cette crise. Dans quelle mesure est-il essentiel que les organisations comprennent qui sont les parties prenantes en cas de crise potentielle?
James Heelan: [00:02:41] Oui, c’est l’une des premières choses auxquelles nous pensons. Et Leah, comme vous l’avez mentionné, je suis un avocat spécialisé dans les litiges. Vous êtes donc probablement la dernière personne qu’une famille souhaite rencontrer, car cela signifie que nous sommes passés en mode crise. Et l’une des premières choses que je veux savoir, c’est, euh, vous savez, qui est mon client, qui possède cette entreprise, qui dirige cette entreprise.
Et parfois, je trouve fascinant que ce que l’on me dit soit différent de ce que je lis. Le journal raconte une histoire différente. Souvent, c'est parce qu'une grande partie de l'entreprise a été gérée avec confiance et bonne volonté. Et la documentation qui existe est, est désuète et ne reflète pas la réalité. La question qui se pose alors est la suivante : qui sont les intervenants dans tout cela?
En effet, il peut arriver que le père crée une entreprise dans sa jeunesse, qu’il la développe avec succès et que ses enfants la dirigent aujourd’hui. Sur le papier, il en est toujours le propriétaire, mais il est à Palm Springs six mois de l’année.
Dans ce cas, les parties prenantes sont les enfants, le père, ainsi que d’autres personnes qui ont un intérêt dans l’entreprise, qui dépendent de l’entreprise, mais qui n’ont rien à voir avec l’entreprise. Il peut donc y avoir des enfants qui profitent de l’entreprise, mais qui ne participent pas activement. Nous devons donc commencer par trier tout cela et déterminer, pour ainsi dire, qui est qui dans le zoo.
Leah Tolton: [00:04:10] Dans votre commentaire, vous avez abordé trois points qui m’intéressent toujours du point de vue de l’entreprise familiale. Vous avez parlé des membres de la famille qui peuvent ou non être propriétaires de l'entreprise. Vous avez parlé des propriétaires de l'entreprise, qu'ils fassent partie de la famille ou non, et vous avez parlé de l'entreprise elle-même, qui peut, euh, avoir des personnes qui y travaillent et qui sont des membres de la famille, peut avoir d'autres parties prenantes qui ne sont pas des membres de la famille. Comment les points de vue de ces différents groupes varient-ils? Que devez-vous faire pour harmoniser ces points de vue lorsque ces points de vue ne sont pas harmonisés?
James Heelan: [00:04:48] C’est un défi parce que lorsque nous avons affaire à des entreprises familiales, il y a aussi toute la dynamique familiale qui entre en jeu. Il est donc très important pour nous de bien comprendre la dynamique familiale. Il peut donc être très difficile de se réconcilier. Et, vous savez, cela signifie parfois que nous, nous déterminons qu’il y a des intérêts différents pour lesquels ils ont peut-être besoin de conseils différents.
Il faut faire preuve de prudence à cet égard, car cela n'est pas toujours bien reçu. Et on a l'impression que peut-être, vous savez, nous transformons une situation d'affrontement même en une situation d'affrontement. Donc, il est vraiment important, euh, encore une fois, de bien comprendre, vous savez, qui est mon client?
L’entreprise est-elle mon client? Est-ce que j’agis pour les actionnaires? Je joue pour certains des réalisateurs. Et il est important d'avoir un avocat d'expérience qui peut vraiment démêler tout cela et essayer de démêler tous les intérêts pour s'assurer que les gens sont bien pris en charge et nous espérons, vous savez, avancer dans une voie où nous évitons certains éléments importants de litiges qui, vous savez, sont, contrairement à la réputation que certains, vous savez, ont parfois, c'est-à-dire qu'ils cherchent simplement une bataille. La plupart des bons avocats cherchent la solution dès le départ. J'aime à penser que c'est l'approche que nous adoptons.
Parfois, il faut se battre. Il faut parfois menacer de se battre pour obtenir une solution. Mais d’entrée de jeu, je me demande comment je peux résoudre ce problème, mais je dois comprendre fondamentalement ce qu’est le gros problème au sein de l’entreprise ou de l’organisation. Et quels sont les autres problèmes sous-jacents? Parce que parfois, dans l'entreprise familiale, les gens sont motivés par autre chose que les questions évidentes. Il y a autre chose qui se passe, et nous devons le déchiffrer.
Leah Tolton: [00:06:45] Vous savez, vous avez parlé des parties prenantes qui font partie de la famille. Vous avez parlé des parties prenantes de l’entreprise. Vous savez, il me semble qu'il pourrait y avoir des gens qui ont un intérêt dans l'issue de la crise et qui ne jouent aucun de ces rôles. Vous savez, je pense à des choses comme les banques ou les clients ou des choses comme ça. Et je me demande comment ces partis jouent dans les situations de crise ou ce qui les intéresse. Ils jouent ou ont joué dans des situations de crise et comment celles-ci doivent être gérées.
James Heelan: [00:07:13] Eh bien, c’est parfois, vous savez, nous pensons aux banques, par exemple, vous savez, elles sont parfois un peu oubliées. Imaginons que le PDG d'une entreprise privée soit expulsé. Il y a eu des écarts de conduite et nous avons maintenant cette crise parce que le PDG est un membre de la famille, qu’il a des relations avec les banques et que les banquiers le connaissent et imaginent que, euh, l’entreprise a des problèmes de trésorerie et peut-être qu’elle ne respecte pas ses engagements avec la banque et peut-être que la banque a pu, ou a été préparée à ignorer cela pour le moment, mais maintenant que cette personne n’est plus là, ouais, il y a un problème. Par conséquent, si nous sommes appelés à nous pencher sur cette question, par exemple, pour régler le problème de la cessation d'emploi d'un cadre et ses conséquences, il est important que nous examinions toutes les conséquences. Il ne s’agit pas seulement de licencier quelqu’un. Vous allez leur verser une indemnité de départ ou non. Vous devrez peut-être racheter leurs actions ou non, selon les circonstances.
Mais il y a ces tiers qui, vous savez, où, où il y a des conséquences. Et je pense, vous savez, aux entreprises qui ont un régime privé d’actions avec leurs employés, où leurs employés peuvent participer ou partager les profits avec leurs employés. Et parfois, ces employés ont un représentant qui, comme vous le savez, joue un rôle symbolique au sein d’un conseil, peut jouer un rôle. Il arrive donc que ces choses ressemblent à un problème très évident. Et il y a un autre élément à prendre en compte. Vous avez donc raison, je pense que nous devons penser à ces tierces parties qui, euh, vous savez, pourraient avoir quelque chose à dire à propos de tout cela.
Leah Tolton: [00:09:03] Il peut se passer beaucoup de choses ici. Vous savez, selon ce que vous avez décrit, il peut y avoir des problèmes qui surviennent ou qui touchent les membres de la famille. Il peut y avoir des questions qui touchent le groupe de propriétaires. De toute évidence, l'entreprise est touchée, peut-être même des gens qui ne font pas partie de l'entreprise. J'imagine donc qu'il peut être difficile de trouver une certaine clarté dans tout ce scénario. Ma question pour vous est donc la suivante : pour les organisations, comment le fait d’avoir des valeurs, une mission et une philosophie claires aide-t-il à atténuer l’incidence d’une crise sur ces organisations, compte tenu de la confusion qui peut survenir?
James Heelan: [00:09:40] Eh bien, je pense que tout d’abord, il faut essayer de s’aligner. Des intérêts communs et primordials, n'est-ce pas? En fin de compte, la culture de toute entreprise est roi. Je le crois vraiment, parce que si vous n'avez pas de papier, mais vous avez une très bonne culture et une très bonne compréhension entre tout le monde et vous avez une situation de crise, vous savez, et nous avons parlé d'une sorte de crise, elle vient de l'intérieur.
Je reprends un peu mon analogie avec un PDG qui a été remercié, mais il peut y avoir une crise extérieure, comme si vous fabriquiez des biscuits pour chiens et qu’il s’avérait qu’ils étaient contaminés d’une manière ou d’une autre et que vous deviez procéder à un rappel. Il s'agit d'une crise qui vient de l'extérieur de l'entreprise et, vous savez, la façon dont vous réagirez à cela sera vraiment importante, évidemment, et je pense que la culture entre vraiment en jeu.
Je commencerais donc par la culture et je veillerais à ce que vous soyez alignés et, parfois, dans la dynamique familiale, cela peut être difficile ou vous échapper. Vous pensez avoir une certaine culture et il s’avère que ce n’est pas le cas. Vous savez, nous sommes deux avocats, nous allons donc nous convaincre mutuellement.
Le papier est si important. C'est tellement important de l'écrire et c'est tellement important de l'écrire quand tout le monde s'entend et aussi de ne pas le laisser trop longtemps. Vous savez, malheureusement, j’ai vu des cas où l’on a laissé les choses en l’état trop longtemps. Et maintenant, vous savez, les personnes âgées de la famille n'ont plus de capacité ni d'intérêt.
C’est pourquoi je dis que la culture est reine. Je le crois. Peut-être que la reine est la paperasse. Hum, et parfois, vous savez, ils sont interchangeables.
Leah Tolton: [00:11:24] Et donc, vous savez, cela m’amène à une autre question. Et je ne vous contredirai jamais sur l’importance du journal, évidemment. Mais vous savez, est-ce la seule façon pour des organisations comme les entreprises familiales de s’assurer que leurs valeurs guident la prise de décisions en période de crise, même sous pression? Est-ce la seule façon de procéder? Est-ce la meilleure façon de procéder? Y a-t-il d'autres choses que nous pouvons leur recommander?
James Heelan: [00:11:47] Vous savez, je pense que c’est au bon moment, et cela doit être fait de manière à ce que les gens progressent vers le succès. Vous savez, selon mon expérience, je vais souvent interviewer un certain nombre de personnes au sein de la famille en privé, et j'essaie de comprendre leur point de vue sur ce dont nous traitons, puis je mets tout le monde dans une pièce, mais seulement lorsque c'est approprié.
Et je pense que la transparence et la communication guidée ont une valeur réelle, mais il faut le faire d'une façon qui soit soigneusement gérée, car cela peut être un désastre si ce n'est pas le cas. Je veux dire, encore une fois, que toutes les dynamiques dont j'ai parlé peuvent ressortir à leur pire, vous savez, je pense qu'avec un peu d'aide, nous pouvons guider les gens à travers cela, vous savez, parfois je fais appel à un véritable gestionnaire de crise.
Donc, vous savez, évidemment, je m'occupe des aspects juridiques et, parfois, lorsque nous abordons un problème de relations publiques qui était en quelque sorte hors de ma catégorie de rémunération, nous avons des gens que nous utilisons pour faire venir. Vous savez, j’ai parlé des biscuits pour chiens avariés. Je veux dire que nous avons des personnes qui peuvent venir nous aider à gérer les relations publiques dans ce domaine.
Il s’agit parfois d’un problème de relations avec le gouvernement. Nous pouvons faire venir des gens pour cela. Donc, ce qui est vraiment important, c'est d'avoir un quart-arrière - quelqu'un qui comprend tout à fait ce qui se passe, qui comprend la famille, l'entreprise et qui conduit, vous savez, l'équipe et pardonnez les analogies sportives, ils sont parfois surutilisés, mais ils conduisent l'équipe sur le terrain.
Et en tant qu’avocats, j’aime à penser que nous sommes les quarterbacks de tout cela.
Leah Tolton: [00:13:26] Alors, vous savez, utilisons cette analogie pour passer de l’identification des acteurs et de leurs intérêts à la gestion de ces derniers. Parlons ensuite de ce que nous ferons après avoir pris connaissance de la situation et avoir déterminé exactement ce qui s'est passé ici, et nous en évaluons maintenant les répercussions.
Donc, immédiatement après une crise, quelles sont les étapes les plus importantes pour évaluer à la fois les dommages personnels et les dommages liés à l’entreprise qui peuvent avoir été causés par la crise?
James Heelan: [00:13:59] Je veux dire que la première chose à faire est de trouver une solution. Nous essayons donc de trouver la solution. Encore une fois, nous parlons un peu d'abstrait, mais, vous savez, nous pourrions avoir une crise parce que nous avons un problème de flux de trésorerie, parce qu'un de nos principaux contrats a été annulé. Prenons cet exemple. Premièrement, y a-t-il une solution au litige? Y a-t-il une solution juridique à ce problème? Et comment mettre cela en œuvre? C’est ce qui constitue l’objectif initial. Encore une fois, on espère qu'en ayant recours à un processus judiciaire, on pourra régler rapidement ce problème. Et lorsque la poussière est retombée sur le litige, nous devons déterminer si nous avons effectivement donné suite à la cause ou si nous l'avons réglée.
Vous savez, l’une des choses que je fais souvent, c’est de faire un petit débriefing et de dire, d’accord, nous avons traversé cette crise. Aujourd’hui, la poussière est retombée. Parlons de ce que nous devons faire pour éviter que cela se reproduise. Et bon nombre de mes clients, surtout mes clients institutionnels, exigent que nous tenions une séance d’information à la fin de chaque litige, de chaque arbitrage, de chaque médiation ou de tout autre processus.
Nous nous assoyons et nous apprenons quelque chose, et nous essayons de le faire en un mois environ. Nous essayons de ne pas le faire immédiatement après, parce qu’il y a encore des sentiments à vif et nous essayons de le faire d’une manière respectueuse et ouverte. Et cela inclut l’évaluation de la stratégie que nous avons recommandée parce que...
Vous savez, nous voulons aussi en tirer des leçons. Et, vous savez, j’ai trouvé cela inestimable. Ensuite, ce qui se passe, c'est que les gens s'ajustent à la façon dont ils gèrent leur entreprise ou à la façon dont ils documentent les choses pour que, la prochaine fois, les lacunes que nous avons relevées soient comblées.
Leah Tolton: [00:15:51] Vous savez, vous avez parlé un peu de, vous savez, le post mortem, dirons-nous, euh, dans le contexte de l’entreprise et, vous savez, vous avez mentionné certaines questions qui peuvent se poser ou certaines sensibilités qui peuvent se présenter dans le contexte familial.
Vous savez, je me demande dans quelle mesure ce qui se passe dans ce contexte est lié à une atteinte à la réputation ou à un héritage. Pensez-vous que cela se produira dans ces conversations et comment pouvons-nous gérer cela?
James Heelan: [00:16:16] Parfois, c’est le non-dit, n’est-ce pas? Nous pensons que nous traitons de tous ces problèmes différents. Et, en fait, ce dont il s’agit, c’est d’une génération qui veut l’héritage A, et la prochaine génération qui ne s’y intéresse pas, n’est-ce pas?
Cela nous ramène à l’aspect culturel, par exemple : où sommes-nous alignés? Et, vous savez, parfois, très franchement, c'est la jeune génération qui s'énerve et qui veut aller de l'avant. Et la génération plus âgée tient le coup, et je ne veux pas être péjoratif à ce sujet, car il y a peut-être de bonnes raisons pour que la génération plus âgée tienne le coup, ou peut-être pas.
L'héritage est donc un élément important de cette démarche. Je pense que, comme dans bien d'autres choses dans la vie, il est important que les gens se sentent bien dans leur peau et qu'ils se sentent bien dans ce qu'ils ont fait et dans leur contribution. Vous savez, à moins d’être un sociopathe, nous voulons tous être aimés et, nous voulons être appréciés et sentir que nous apportons notre contribution.
Nous devons donc trouver des moyens de maintenir cela et de préserver une certaine dignité grâce à ces processus. Parfois, la crise familiale. On en arrive à un point où les gens ne peuvent plus partager une dinde. C’est toujours triste. C’est la réalité. Mais je dis toujours, aux gens, vous savez, un jour, j'ai été comme vous tous pour pouvoir manger ensemble à Noël et je veux en tenir compte.
Cela ne signifie pas pour autant que tout va bien et que nous allons faire tout ce qui est en notre pouvoir pour nous entendre. Parce que ce n'est pas nécessairement une bonne chose non plus, parce que nous ne prenons peut-être pas les bonnes décisions et ne sommes pas fermement décidés sur ce que nous devons faire. Mais je pense que l'héritage, je pense que ce que les gens pensent de ce qu'ils ont construit, ce sont des choses vraiment importantes que nous devons garder à l'esprit.
Et, vous savez, c’est un peu différent lorsque vous êtes, je veux dire, évidemment une grande, grande entreprise se soucie de sa réputation, mais pas de la même manière. Ce n’est pas aussi personnel. Et, vous savez, si vous êtes le PDG d'une grande banque, il y aura toujours un autre PDG qui aura ses propres idées. Si vous êtes le PDG d'une entreprise que vous exploitez depuis 40 ans et que vous avez bâtie pour rien, c'est un attachement émotionnel très différent.
Et si, chaque jour, vous regardez au bout du couloir et que ce sont vos cinq enfants qui vous aident à diriger cette entreprise, c'est une tout autre histoire, n'est-ce pas?
Leah Tolton: [00:18:41] Oui. Vous avez donc parlé un peu de la séance d'information, des leçons apprises et de l'élaboration de stratégies pour l'avenir.
Que faisons-nous maintenant? Que faire ensuite? Que ferons-nous si cela se reproduit? Quelles stratégies les organisations peuvent-elles utiliser pour demeurer flexibles et responsables face à ces crises en évolution sans prendre de décisions précipitées ou imprudentes? Vous savez, je peux vous aider, mais je pense que si l'héritage et la réputation sont vraiment un problème sous-jacent, les gens peuvent réagir rapidement pour préserver cela, vous savez, y a-t-il des stratégies que ces organisations peuvent utiliser pour, vous savez, peut-être faire plus de délibérations et, plus, certains, une intention plus grande quant à ce qu'elles utilisent au moyen d'un plan d'action?
James Heelan: [00:19:30] Absolument. Je pense vraiment à mon conseiller financier, que je rencontre environ tous les six mois, et nous faisons un peu de mise au point. Je vais voir mon médecin chaque année et, euh, il y a une visite de contrôle et nous voyons comment les choses vont et, et il y a une comparaison de comment, vous savez, comment, comment j’étais l’année dernière, c’est la même chose avec la gestion de votre entreprise.
Et je crois vraiment qu’un grand nombre de ces problèmes peuvent être évités si une personne comme vous, Leah, a une relation régulière et continue, non pas une relation ponctuelle, mais une relation régulière et continue avec l’entreprise. Il y a donc une vérification tous les six mois ou tous les ans, et peut-être au début, la première fois, il y a une vraie, beaucoup plus profonde, une plongée beaucoup plus profonde et peut-être des discussions facilitées où, encore une fois, lorsque les gens s'entendent et qu'il n'y a pas de crise, on se prépare pour cette journée.
Préparer la relève, se préparer à la transition et, vous le savez, vous l'avez vu, j'en suis sûr, le plan de relève semble fantastique. Il s’avère que la personne qui hérite du flambeau, ou à qui l’on passe le relais, ne veut rien savoir. Et, et cela finit par se savoir le jour venu. C'est donc une discussion beaucoup plus importante. Il est plus facile d'y participer lorsque tout le monde est encore intéressé et engagé, si le PDG n'est plus avec nous et que la nouvelle personne nommée ne veut vraiment pas participer, c'est un problème. Ou s'il y a un malentendu quant à savoir qui prend la relève parce que le PDG ou le propriétaire, le fondateur, a été vague, c'est un problème.
Alors, en plongeant en profondeur avec quelqu'un comme vous, vous avez fait cette visite régulière. Je pense que ce sont là des choses très importantes, et maintenant vous avez aussi un avocat qui connaît très bien votre entreprise et qui peut vous guider dans tout ce qui pourrait se produire.
Leah Tolton: [00:21:30] Oui, et je ne suis évidemment pas en désaccord avec tout ce que vous avez à dire, mais j’aimerais revenir sur ce qui me semble être une distinction intéressante.
Et, vous savez, vous parlez, vous savez, de vérifier auprès de quelqu'un comme moi et pour ceux qui nous écoutent et qui ne sont peut-être pas au courant, vous savez, ma pratique est axée sur l'entreprise et la planification. Et comme nous l’avons dit plus tôt dans cet épisode, vous êtes quelqu’un qui intervient vraiment en cas de crise, vous savez, et peut-être que nous nous dirigeons vers un litige, mais je suis vraiment intéressé par le fait que, même si nous venons de cette perspective différente, nous apprécions toujours l’importance des contrôles réguliers, du développement des relations, vous savez, des contrôles de santé continus, pour ainsi dire, en termes de sensibilisation et d’alignement de chacun sur ce que nous allons faire, comment nous allons gérer les choses, comment nous prenons des décisions, et une réelle clarté autour de cela. Bien franchement, je me serais attendu à ce que nous ayons des divergences d'opinions à ce sujet, mais il est très intéressant pour moi que nous soyons vraiment sur la même longueur d'onde.
James Heelan: [00:22:28] Eh bien, je veux dire que nous parlons de culture. C’est la culture de notre entreprise. Je serai heureux de me battre et de me présenter devant les tribunaux si c'est ce qu'il faut pour aider notre client. Mais, bien souvent, ce n’est pas ce qu’il faut pour aider notre client. Il s'agit en fait de trouver des solutions en dehors de cette voie, ce qui revient à ce que j'ai dit plus tôt, vous savez, les litiges.
Un bon avocat plaidant, certains de nos plus grands succès, nous ne pouvons en parler à personne parce qu’ils ne sont pas dans le domaine public. Et nous avons réglé les problèmes en privé et nous aidons les gens à les régler. Ce sont là certains des cas. Je suis particulièrement fier des cas où, par exemple, j’ai eu recours à des procédures privées.
La plupart de vos auditeurs connaissent les tribunaux. Nous en entendons constamment parler. C’est très public. Il est transparent. Tout ce qui est dit au tribunal peut être publié dans le journal. Un arbitrage privé est justement privé. Elle reste entre les parties. Cela nous ramène à cet héritage. Nous pouvons éviter que les conflits familiaux soient rendus publics et qu'il y ait des outils et des mécanismes que nous pouvons utiliser pour régler les différends en privé. Vous savez, quelle meilleure façon de penser au conflit ils seront jusqu'à bien avant qu'il ne se produise. Donc, pour revenir au document, nous pouvons tous nous entendre à l'avance sur la façon dont nous allons régler un différend et nous pouvons convenir que ce sera par arbitrage privé, et nous pouvons même convenir d'avoir un conseiller de confiance que nous allons utiliser pour arbitrer ce différend. Et vous savez, il m’est arrivé de faire appel à un psychologue. Vous savez, nous avons convenu que c’est ainsi que nous allons résoudre le problème. Si quelque chose se présente ou, vous savez, quelqu’un qui est, euh, un expert en, vous savez, relations industrielles comme il y a, il y a tellement de façons dont nous pouvons aider les gens, mais c’est beaucoup plus facile si tout se passe avant que la chose proverbiale n’atteigne le ventilateur ici.
Leah Tolton: [00:24:25] Donc, vous savez, j’allais demander. vous posez une question sur le rôle que les avocats et autres conseillers externes peuvent jouer dans le renforcement des capacités de gestion de crise d'une organisation. Mais je pense que je pourrais résumer votre réponse à cela en fonction des commentaires que vous avez faits. Vous savez, vous pourriez demander à un avocat ou à un conseiller externe d’agir régulièrement comme sondeur.
Vous pourriez leur demander d’agir comme conseillers en ce qui concerne les mécanismes auxquels, vous le savez, il serait bon de réfléchir avant que la crise ne frappe. Un rôle à jouer pour ce qui est de faire connaître les points de vue individuels et de se faire une idée de la façon dont les choses se sont passées, et peut-être d'appliquer ces points de vue aux leçons apprises.
Vous pourriez fournir une rétroaction et jouer un rôle d’évaluation en fonction des commentaires reçus après une crise et peut-être même avant. Vous pourriez les amener à négocier leurs propres règles sur la façon de gérer une crise. Ou les soumettre à des processus officiels pour les résoudre, qu'ils soient privés ou publics. Que diriez-vous d’un résumé?
James Heelan: [00:25:53] Oui, c’est un excellent résumé. Et, vous savez, la grande qualité de l'utilisation de quelqu'un comme moi ou vous-même pour naviguer dans tout cela, c'est que, surtout dans ma situation, je soulève tous les problèmes que j'ai vus pendant plus de 30 ans. C’est pourquoi il faut garder son sens de l’humour quand on fait ce que je fais, parce qu’au fond, c’est tout ce que j’ai à faire, des problèmes tout le temps. Et les clients en profitent vraiment parce qu'ils voient leur petit monde, mais je vois beaucoup plus. Nous avons donc l’occasion de leur faire part de certaines des leçons que nous avons apprises, vous savez, en aidant d’autres clients à surmonter leurs problèmes.
Leah Tolton: [00:26:07] C’est vrai. C’est un excellent résumé. Merci pour cela.
James, je vous remercie d'avoir pris le temps de nous parler aujourd'hui. Je suis certain que nos auditeurs ont recueilli auprès de vous de nombreuses perles de sagesse, et je vous remercie de les avoir partagées avec nous. Merci d’avoir participé au balado.
James Heelan: [00:26:24] Ce fut un plaisir. Je vous remercie de votre attention.
Leah Tolton: [00:26:26] Merci de me rejoindre pour cet épisode de Beyond Succession, une série du podcast Bennett Jones Business Law Talks.
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Traduction alimentée par l’IA.
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