L’accord de gestion hôtelière : quoi, pourquoi et comment?

Écrit par Craig Garbe et Shahrose Javed

La baisse globale de la valorisation de certaines classes d’actifs permet en quelque sorte aux hôtels de renaître; ils sont redevenus une catégorie d’actifs privilégiée. Alors que le secteur des immeubles de bureaux fait face à de nombreux défis qui épargnent seulement les édifices les plus luxueux ou conçus pour favoriser le transport en commun, les hôtels connaissent une hausse de la demande et une reprise dans certains segments clés comme le tourisme et les voyages d’affaires. Le revenu moyen par chambre disponible (RevPAR, indice clé de l’industrie) au Canada a récemment atteint des niveaux comparables à ceux observés avant la pandémie de COVID-19, et on s’attend en 2025 à des niveaux encore plus élevés.

Étant donné l’essor que connaît l’industrie et la hausse de la demande, les exploitants hôteliers cherchent à s’installer dans de nouveaux emplacements, et les propriétaires d’immeubles commerciaux fournissent (ou, souvent, réaffectent) des terrains et des bâtiments pour répondre à ce besoin. Mais pour les propriétaires comme pour les exploitants, la clé de la valorisation de cette catégorie d’actifs réside dans la définition et l’élaboration adéquates d’une structure d’exploitation efficace et rentable, qui incite à la performance, valorise le succès et récompense chaque partie pour sa contribution. Le plus souvent, cette structure prend la forme d’un accord de gestion hôtelière. Dans cet article, nous examinons de près ce type d’accord. Nous expliquons ce qu’ils sont, ce qu’ils ne sont pas, et ce qu’ils pourraient devenir.

Accord de franchise ou de licence

Avant tout, parlons des franchises et des licences.

Pour les exploitants d’hôtels qui sont détenus et administrés par une entreprise – et dont les équipes de direction, les droits de propriété intellectuelle et les systèmes de réservation sont gérés à l’interne – il est peu probable qu’un accord de franchise fasse partie du schéma structurel. Cependant, pour les exploitants hôteliers qui détiennent une licence pour la marque, le personnel ou d’autres systèmes d’un tiers, un accord de franchise ou de licence peut exister.

Un propriétaire d’immeuble commercial devrait d’abord s’assurer, dans le cas où son exploitant hôtelier agit conformément à un accord de franchise ou de licence visant certains de ses actifs ou droits d’exploitation, d’avoir procédé à une vérification appropriée dudit accord, afin de s’assurer que l’exploitant hôtelier sera en mesure de poursuivre ses activités pendant toute la durée de l’entente conclue avec lui. L’accord entre le propriétaire d’immeuble commercial et l’exploitant hôtelier doit contenir des déclarations et des garanties concernant la suffisance et le statut de l’accord de franchise ou de licence, ainsi que des engagements visant à le maintenir en règle, voire des droits d’intervention ou des garanties en faveur du propriétaire de l’immeuble commercial pour en assurer la continuité et la conformité. Dans la mesure où un accord de franchise ou de licence prévoit des indicateurs financiers ou de performance, les parties peuvent également envisager d’inclure des indicateurs parallèles ou équivalents entre le propriétaire de l’immeuble commercial et l’exploitant hôtelier pour simplifier les rapports et établir un ensemble cohérent d’objectifs pour l’exploitant hôtelier.

Ce n’est pas dans ces accords de franchise ou de licence que les propriétaires d’immeubles commerciaux et les exploitants hôteliers définissent précisément les modalités de leur entente; néanmoins, ils font partie intégrante du contexte selon lequel cette entente sera établie. C’est pourquoi il est essentiel d’examiner attentivement chaque modalité et condition de ces ententes de manière à définir l’accord de manière appropriée.

Baux

Mais alors, si l’accord de franchise ne définit pas l’entente conclue entre le propriétaire de l’immeuble commercial et l’exploitant hôtelier, quel outil le fait? L’une des options est le bail immobilier.

Les baux constituent la principale source de revenus issue des actifs productifs des propriétaires d’immeubles commerciaux. Il s’agit d’un terrain familier pour eux comme pour les exploitants d’entreprises. Un bail immobilier est un contrat important qui, par sa nature, crée un droit légal pour les propriétés immobilières et les terrains qui font l’objet du bail, en plus d’établir une relation commune bien définie de propriétaire et de locataire entre les deux parties. Du côté du locataire, les baux génèrent un intérêt foncier enregistrable qui protège le locataire contre les tiers, lui accorde la possession exclusive d’un espace physique et limite la capacité du propriétaire à perturber l’activité du locataire. Du côté du propriétaire, les baux créent une obligation claire et connaissable de paiement du loyer, définissent la responsabilité et les obligations de fin de contrat, et donnent au propriétaire certains choix en cas d’insolvabilité du locataire.

Malgré cela, les baux sont rarement utilisés comme moyen d’établir une relation entre un propriétaire et un exploitant, et ce, pour de bonnes raisons. Malgré tous leurs avantages, les baux ont tendance à créer une division de la relation d’affaires entre le propriétaire et le locataire, laquelle est d’autant plus prononcée qu’elle tend à être bénéfique dans le secteur hôtelier. Pour les exploitants hôteliers, un bail avec obligation de loyer fixe par pied carré crée un risque disproportionné en cas de ralentissement des activités du secteur, étant donné la surface nécessaire à l’exploitation d’un hôtel. Pour les propriétaires d’immeubles commerciaux, le loyer par pied carré ne permet pas de percevoir la totalité des hausses de revenus (ni de compenser de manière adéquate la détérioration du bâtiment) pendant les périodes de forte demande. Même les concepts de loyers calculés en pourcentage – selon lesquels les propriétaires ont droit à des pourcentages fixes du revenu du locataire – ne sont pas suffisamment détaillés pour refléter correctement le concept de « revenu brut moins les dépenses ou frais », devenu courant dans la catégorie d’actifs hôteliers. D’autres concepts typiques du bail, comme le partage des obligations d’assurance, le fractionnement des loyers additionnels et la remise en état au terme du bail, ne reflètent pas nécessairement l’accord commercial qui tend à maximiser la rentabilité des opérations hôtelières, et nécessitent donc d’importantes modifications pour s’adapter au contexte de l’hôtellerie.

Les avantages supposés d’un bail ne sont pas non plus un choix idéal, lorsqu’il s’agit d’un hôtel. La sécurité d’occupation vis-à-vis des tiers acheteurs de terrains ne représente pas un risque aussi important pour un exploitant hôtelier (pour qui la valeur réelle du terrain provient de l’exploitation de l’entreprise hôtelière), de sorte que l’enregistrement du bail n’a pas la même importance. De même, du côté du propriétaire, les maigres protections contre l’insolvabilité d’un locataire sont moins importantes lorsque les revenus locatifs fluctuent de manière saisonnière et proviennent principalement de l’exploitation d’une entreprise.

Tout compte fait, même si les baux demeurent populaires, l’interaction entre les propriétaires d’immeubles commerciaux et les exploitants hôteliers a évolué au fil des ans pour devenir une entente dans laquelle on garde les éléments les plus utiles d’un bail et on écarte ceux qui ne sont pas pertinents, tout en ajoutant de nouvelles et importantes dispositions spécifiques aux activités hôtelières : il s’agit de l’accord de gestion hôtelière.

Accords de gestion hôtelière

Les accords de gestion hôtelière (également connus ou désignés sous le nom de contrats d’exploitation hôtelière, contrats d’exploitation de services, contrats d’exploitation ou sous d’autres noms variés, et collectivement désignés dans les présentes par l’acronyme AGH) sont, d’une certaine manière, l’évolution d’un contrat qui était initialement connu comme le « bail hôtelier ». Après au moins 30 à 40 années d’existence, les AGH ont créé leur propre ensemble de normes, leurs propres règles et coutumes, de même que leur propre jurisprudence interprétative. Les grands exploitants hôteliers (et, de plus en plus, les petits) sont susceptibles de proposer leur propre modèle d’AGH. D’ailleurs, les AGH sont souvent inspirés des normes et des règles établies par l’American Hotel & Lodging Association. Il est important de noter que les AGH tendent à établir et à favoriser une relation commerciale plus solide entre les propriétaires d’immeubles commerciaux et les exploitants hôteliers que dans le cas des baux. Cela est dû au fait qu’ils donnent aux propriétaires d’immeubles commerciaux une voix (et/ou un droit de veto) dans les décisions commerciales clés relatives à l’hôtel, ainsi que le droit à obtenir des revenus potentiels plus importants (duquel découle un risque plus élevé) en fonction de l’activité d’exploitation. Cette relation transparaît à quelques postes bien précis.

Revenus, dépenses et frais

Bien entendu, l’élément le plus important de l’AGH – qui le distingue aussi clairement du bail – est la structure de partage des revenus. Contrairement aux loyers fixes, ou même aux loyers en pourcentage, les baux (la structure d’AGH la plus courante) prévoient que le propriétaire de l’immeuble commercial a droit à la totalité des revenus générés par l’activité hôtelière, moins les coûts et les dépenses liés à son exploitation, et moins les honoraires de l’exploitant hôtelier. Il n’est peut-être pas étonnant que les propriétaires d’immeubles commerciaux soient prêts à prendre davantage de risques et de responsabilités pour le secteur hôtelier : imaginez que vous ayez droit à 100 % des bénéfices d’un locataire, moins les coûts et les frais?

Comme on peut s’y attendre avec une telle structure, les points de négociation sont rapidement détournés de la classification des revenus pour être ramenés vers la déduction appropriée des coûts, des dépenses et des frais. D’une certaine manière, c’est un processus de négociation inverse de celui typiquement appliqué aux coûts d’exploitation prévus dans un bail, où le propriétaire souhaite s’assurer qu’un large éventail des coûts pourra être imputé au locataire et où le locataire tente de limiter ces coûts. Ici, c’est le propriétaire de l’immeuble commercial qui souhaite s’assurer que ces coûts et déductions sont correctement limités, et que les frais sont correctement fixés. En ce qui concerne les coûts, les propriétaires d’immeubles commerciaux doivent prêter une attention particulière aux coûts et aux dépenses qui pourraient permettre un bénéfice en dehors de l’hôtel en question (p. ex., le personnel du siège social, les avantages liés aux voyages ou les privilèges d’utilisation des services gratuitement pour les membres de la direction). Ils doivent également se soucier des services connexes qui pourraient générer des coûts gonflés qui pourraient leur être transférés. En ce qui concerne les frais, les parties peuvent être aussi créatives qu’elles le souhaitent, mais la pratique qui semble actuellement privilégiée sur le marché est celle qui consiste à établir les frais de base et les honoraires d’incitation pour l’exploitant hôtelier, les frais de base étant généralement compris entre 2 et 4 % du revenu total ou brut, et les honoraires d’incitation entre 10 et 20 % du revenu d’exploitation net. Les parties doivent également veiller à ce que les coûts et les dépenses autorisés correspondent au calcul du revenu net d’exploitation, étant donné que le potentiel surplus de revenus de chacune des parties est inversé dans chaque calcul et que, de ce fait, l’harmonisation de ces éléments sert en quelque sorte de garantie quant à leur raisonnabilité.

Des circonstances différentes ou des propriétés particulières peuvent justifier des structures différentes. Une participation au capital d’une entreprise commune, des droits d’achat sur des biens immobiliers, des participations à des projets de sites futurs ou même des options de franchise créatives sont pour les propriétaires autant de possibilités. Les exploitants hôteliers peuvent également accepter de garantir des objectifs minimaux de génération de revenus, avec l’obligation de payer la différence en cas de sous-performance; il s’agit là d’un avantage considérable pour un propriétaire d’immeuble commercial. Les propriétaires d’immeubles commerciaux doivent également avoir connaissance des frais et/ou des structures de coûts qui sont appropriés pour l’obtention de services non spécifiques au site, ou non locaux. De même, les exploitants hôteliers doivent s’assurer que ces éléments sont inclus dans l’entente. Plus précisément, l’ensemble des programmes de vente et de mise en marché, des systèmes de réservation et des programmes de fidélisation doivent faire l’objet d’un examen minutieux afin d’assurer que chaque établissement paie sa juste part (et non pas un montant disproportionné) pour ces services à valeur ajoutée qu’un exploitant hôtelier peut être en mesure de fournir. Chaque exploitant hôtelier (ou franchisé) a ses propres mécanismes quant au fonctionnement de ces systèmes et, s’ils ne sont pas contrôlés ou s’ils sont rédigés de manière trop floue, ces coûts peuvent avoir un effet important sur le revenu net.

Pour les propriétaires d’immeubles commerciaux, un mécanisme d’approbation du budget (qui est courant dans les AGH) devient le concept clé par lequel ils peuvent exercer un contrôle sur les dépenses et les revenus. Bien qu’un désaccord sur un budget annuel puisse ultimement conduire à une rupture de la relation, le mécanisme permet (minimalement) un examen annuel des données financières détaillées et des données de performance, et peut générer des discussions en vue d’une modification de l’AGH, le cas échéant. Les propriétaires d’immeubles commerciaux et les exploitants hôteliers doivent s’assurer que le mécanisme d’approbation du budget est clair, qu’il prévoit une voie de résolution des différends et des solutions de recours détaillées en cas de désaccord.

Direction et employés

L’une des caractéristiques les plus uniques d’un AGH est qu’il peut exiger que tous les employés du site qui fournissent des services au site, à l’entreprise ou à l’hôtel soient employés par le propriétaire de l’immeuble commercial. On peut faire le parallèle avec le monde des propriétaires d’immeubles commerciaux autogérés, qui ont la possibilité d’employer n’importe quel personnel spécialisé en gestion immobilière, mais pour de nombreux propriétaires d’immeubles commerciaux, qui n’envisageraient jamais d’employer le personnel de leurs locataires, il s’agit là d’un décalage marqué par rapport à la norme. Les propriétaires d’immeubles commerciaux qui ne sont généralement pas autogérés ou qui sont soumis à des régimes législatifs spéciaux ou particuliers (fonds de retraite, entités cotées en bourse, etc.) ou à des obligations de déclaration fiscale (FPI, etc.) devraient accorder une attention particulière à l’inclusion d’un tel concept et veiller à ce que l’emploi d’un nombre important de salariés (dont certains, ou la totalité, peuvent participer à des négociations collectives) soit correctement déclaré et autorisé. Il convient également de considérer les effets de toute disposition de l’AGH concernant l’emploi sur les conventions collectives (actuelles et futures).

Outre le (quasi) parallèle avec l’autogestion, ce concept lui-même semble être une sorte de concession faite par les propriétaires d’immeubles commerciaux aux exploitants hôteliers. L’exploitant hôtelier est beaucoup plus susceptible d’être engagé dans les activités de direction et de gestion quotidiennes des employés que le propriétaire de l’immeuble commercial, ce qui est incompatible avec le concept de transfert de la relation employeur-employé à ce dernier. Malgré cela, au bout du compte, l’identité de l’employeur n’est peut-être pas si importante que cela, étant donné que tout AGH permet généralement de déduire tous les coûts liés au personnel ou aux employés des revenus qui sont de toute façon partagés avec le propriétaire de l’immeuble commercial. Quoi qu’il en soit, les propriétaires d’immeubles commerciaux doivent s’assurer qu’ils sont en mesure d’employer un nombre important de personnes (et de le justifier), et que tout passif lié à ce personnel correspond à des coûts qu’ils sont prêts à assumer eux-mêmes ou que l’exploitant hôtelier sera tenu de leur rembourser. Il convient d’accorder une attention particulière aux indemnités de départ et aux coûts associés au terme du contrat en cas de résiliation de l’AGH (qu’un nouvel exploitant prenne le relais ou non).

Les propriétaires d’immeubles commerciaux peuvent également prévoir dans l’AGH – pour assumer les responsabilités liées à la gestion du personnel, ou tout simplement en raison de la nature de leurs liens avec l’entreprise – disposer de droits de veto ou d’approbation pour les postes clés de la gestion de l’hôtel. Lors de la structuration de ces droits, les exploitants hôteliers devront examiner attentivement la structure de leur entreprise et les fonctions qui sont assurées par le personnel sur place et à l’extérieur, ainsi que les contrats existants portant sur les employés et le droit du locataire au maintien dans les lieux. Les propriétaires d’immeubles commerciaux doivent également être conscients du pouvoir relatif auquel un tel droit peut ou non donner lieu; ils pourraient ainsi souhaiter faire pression dans le but d’obtenir en plus ou en remplacement de tels droits de solides protections d’une « personne clé ».

Rénovation et développement

Le plan d’amélioration de la propriété (PAP), qui remplace l’allocation pour améliorations locatives ou le concept de travaux par le propriétaire dans un bail commercial, est un concept courant applicable aux AGH qui garantit un niveau adéquat d’investissement en capital dans la propriété par le propriétaire de l’immeuble commercial. Un PAP est un plan structuré qui décrit les améliorations et les rénovations nécessaires que le propriétaire d’un immeuble commercial apportera à l’hôtel pour assurer le respect des normes et améliorer l’ensemble des opérations. Contrairement aux baux commerciaux (qui prévoient des allocations au locataire ou des travaux faits par le propriétaire au début du bail), les obligations découlant du PAP ont tendance à être applicables pendant toute la durée d’un AGH, souvent soumis à une actualisation continue tous les trois à huit ans. Pour assurer que les propriétaires d’immeubles commerciaux constituent une provision suffisante pour remplir ces obligations, les AGH exigent souvent la création d’un compte de réserve qui doit être alimenté selon un pourcentage fixe du revenu total ou brut, souvent supérieur ou égal au pourcentage servant au calcul des frais de base de l’exploitant hôtelier. Les exploitants hôteliers doivent s’assurer que le calendrier du PAP et ses caractéristiques permettent de moderniser les installations de manière à ce qu’elles répondent aux normes exigées par la marque. Les propriétaires d’immeubles commerciaux voudront s’assurer que le calendrier et les caractéristiques du PAP ne réduisent pas inutilement les revenus, que le calendrier des dépenses tient compte d’autres plans pour la propriété (réaménagement, transition de l’exploitant, etc.) et qu’ils bénéficient d’une protection adéquate de leurs droits de propriété sur les fonds réservés. Toutes les parties devront réfléchir à la manière dont le PAP peut être utilisé pour mettre en œuvre de nouvelles technologies de soutien et atteindre les objectifs de carboneutralité en vigueur.

Durée, évaluations de la performance et droits de résiliation

Comme on peut s’y attendre, puisque l’exploitant hôtelier perdra des redevances, mais que sa situation n’en sera pas plus mauvaise (en l’absence d’obligation de générer des revenus minimaux) si l’hôtel cesse de générer des revenus, les AGH ont tendance à avoir des durées fixes plus longues que les baux commerciaux classiques – les termes initiaux de 20 ans ne sont pas rares. Les droits de résiliation en faveur de chaque partie en cas de manquement de la part de l’autre partie sont courants, mais, étant donné qu’un terme plus long tend à avantager de manière disproportionnée les exploitants hôteliers, il est également courant que le propriétaire de l’immeuble commercial obtienne des droits de résiliation supplémentaires. Plus précisément, les propriétaires d’immeubles commerciaux obtiennent généralement un droit leur permettant de résilier l’AGH si le RevPAR de l’hôtel est en deçà d’un pourcentage fixe (p. ex., entre 85 et 95 %) du RevPAR moyen d’un complexe hôtelier comparable prédéfini, cet ensemble comparatif étant soigneusement étudié et établi en fonction des concurrents existants et des futurs concurrents potentiels. Il s’agit là d’une autre des caractéristiques uniques de l’industrie hôtelière, où l’ensemble des données nécessaires pour effectuer ce type de calculs existe et peut servir de base à un droit de résiliation contractuel (la pratique habituelle consiste à lier le calcul du RevPAR aux rapports publiés par STR Inc. [également connu sous le nom de Smith Travel Research]).

Les propriétaires d’immeubles commerciaux peuvent également négocier pour obtenir des droits de résiliation applicables : (i) lors de la vente du bien; (ii) sans motif, après une période déterminée (pour permettre le réaménagement du bien ou autre); ou (iii) si les objectifs de revenus prévus ne sont pas atteints de manière régulière (sur plusieurs années, par exemple). Ce dernier droit peut remplacer un objectif de génération de revenus minimaux (ou être appliqué conjointement avec ce dernier), de manière à empêcher que les exploitants hôteliers ne fassent des promesses irréalistes en matière de revenus totaux.

Conclusion

À mesure que les secteurs du tourisme et de l’hôtellerie continuent de prendre de l’importance, les AGH continueront d’évoluer avec eux vers une meilleure adaptation aux besoins et aux pratiques propres au secteur. Leur utilisation dépasse déjà celle des baux commerciaux, et ils sont de plus en plus adaptés aux activités hôtelières, créant au passage leur propre série de normes et de clauses. L’équipe Jeux et hôtellerie de Bennett Jones possède des dizaines d’années d’expérience dans l’élaboration et la création de ce type d’accord. Veuillez communiquer avec les auteurs de cet article pour obtenir plus d’information sur la façon dont notre équipe peut vous aider à trouver une solution pour votre entreprise ou votre projet.

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