Avec le ralentissement mondial des valorisations de certaines catégories d’actifs, les hôtels connaissent une sorte de renaissance et sont réapparus comme une classe d’actifs privilégiée. Avec des défis dans tous les immeubles de bureaux, sauf les meilleurs de leur catégorie et axés sur le transport en commun, les hôtels bénéficient d’une forte demande et d’une reprise dans des segments clés comme les voyages d’agrément et d’affaires. Les moyennes canadiennes du Revpar (revenu par chambre disponible, une mesure clé de l’industrie) ont récemment rebondi aux niveaux d’avant la pandémie, les projections pour 2025 semblant encore plus élevées.
À mesure que l’industrie est en plein essor et que la demande augmente, les exploitants hôteliers cherchent à établir de nouveaux emplacements, et les propriétaires d’immeubles commerciaux fournissent (ou, fréquemment, réaffectent) des terrains et des bâtiments pour répondre à ce besoin. Mais pour les propriétaires et les exploitants, la clé pour libérer de la valeur dans cette catégorie d’actifs réside dans la détermination et l’élaboration correctes d’une structure opérationnelle efficiente et efficace, qui encourage le rendement, récompense le succès et rémunère chaque partie pour sa contribution. Le plus souvent, cette structure prend la forme d’une entente de gestion hôtelière. Dans cet article, nous examinons de près ces accords : ce qu’ils sont, ce qu’ils ne sont pas et ce qu’ils pourraient devenir.
Mais d’abord, un mot sur le franchisage et les licences.
Pour les exploitants d’hôtels détenus et gérés par l’entreprise, dont les équipes de direction, les droits de propriété intellectuelle et les systèmes de réservation sont gérés à l’interne, il est peu probable qu’un contrat de franchise fasse partie du tableau structurel, mais pour les exploitants d’hôtels qui accordent une licence pour la marque, le personnel ou d’autres systèmes d’un tiers, un contrat de franchisage ou de licence peut exister.
Les propriétaires d’ERC voudront s’assurer que, lorsque leur exploitant hôtelier s’appuie sur une franchise ou un contrat de licence pour certains de ses actifs ou droits opérationnels, ils ont fait preuve de diligence appropriée à l’égard de ces ententes pour s’assurer que leur exploitant hôtelier sera en mesure de poursuivre ses activités pendant la durée de l’entente avec le propriétaire de l’ERC. L’entente entre le propriétaire de l’ERC et l’exploitant de l’hôtel doit contenir des déclarations et des garanties quant à la suffisance et au statut de l’entente de franchisage ou de licence, ainsi que des engagements pour le maintenir en règle, voire des droits d’intervention ou de redressement en faveur du propriétaire de l’ERC pour assurer la continuité et la conformité. Dans la mesure où une entente de franchise ou de licence contient des mesures financières ou de rendement, les parties peuvent également envisager des mesures parallèles ou équivalentes dans l’entente entre le propriétaire de l’ERC et l’exploitant de l’hôtel afin de simplifier les rapports et de s’assurer que l’exploitant de l’hôtel a un ensemble cohérent d’objectifs.
Ces contrats de franchise ou de licence ne sont pas l’endroit où le propriétaire de l’ERC et l’exploitant de l’hôtel établissent les conditions précises de leur entente, mais ils constituent une partie importante du contexte contextuel dans lequel cette entente sera conclue. Par conséquent, il est essentiel d’examiner attentivement leurs modalités pour la bonne création de cet arrangement.
Donc, si l’entente de franchise n’est pas l’entente entre le propriétaire de l’ERC et l’exploitant de l’hôtel, quelle est l’entente? Une option est un bail immobilier.
Les baux sont le pain et le beurre des actifs productifs de revenus des ERC – un terrain familier pour les propriétaires d’ERC et les exploitants d’entreprises. Un bail immobilier est un accord puissant qui, de par sa nature, crée un droit immobilier légal sur les terrains et les locaux qui font l’objet du bail et crée une relation commune et bien établie entre le propriétaire et le locataire entre les deux parties. Du côté des locataires, les baux génèrent un intérêt enregistrable sur le terrain qui protège le locataire contre les tiers, lui accorde la possession exclusive d’un espace physique et limite la capacité du locateur à perturber l’entreprise du locataire. Du côté du propriétaire, les baux créent une obligation de paiement de loyer claire et connue, définissent la responsabilité et les obligations de fin de durée et donnent au locateur certaines préférences en cas d’insolvabilité d’un locataire.
Malgré tout cela, les baux sont rarement utilisés pour créer la relation propriétaire-exploitant, et avec raison. Malgré tous leurs avantages, les baux ont tendance à créer une division de la relation d’affaires entre le propriétaire et le locataire qui est plus prononcée que ce qui tend à être bénéfique dans l’espace hôtelier. Pour les exploitants d’hôtels, un bail avec obligation de loyer fixe au pied carré crée un risque disproportionné en cas de ralentissement de l’industrie, compte tenu de la grande surface de plancher nécessaire à l’exploitation de l’hôtel; et pour les propriétaires d’ERC, le loyer au pied carré ne tient pas compte de toute la hausse du revenu (ni ne compense adéquatement la détérioration des bâtiments) pendant les périodes de forte demande. Même les concepts de loyer en pourcentage, selon lesquels les propriétaires ont droit à des pourcentages fixes du revenu des locataires, ont tendance à ne pas être suffisamment détaillés pour saisir les concepts de « revenus bruts moins les dépenses et les frais » qui sont devenus courants dans la catégorie d’actifs hôteliers. D’autres concepts typiques des baux, tels que le partage des obligations d’assurance, le fractionnement des loyers supplémentaires et le rétablissement en fin de terme, ne reflètent pas nécessairement l’arrangement commercial qui tend à maximiser la rentabilité des opérations hôtelières et nécessitent donc de lourdes modifications pour s’adapter au contexte hôtelier.
Les avantages supposés d’un bail ne sont pas non plus, lorsqu’un hôtel est impliqué. La sécurité d’occupation vis-à-vis des tiers acheteurs de terrains n’est pas aussi risquée pour un exploitant hôtelier (où la valeur réelle des terrains provient de l’exploitation de l’entreprise hôtelière), de sorte que l’enregistrement des baux n’a pas le même poids. De même, du côté du propriétaire, les maigres protections en cas d’insolvabilité pour le locateur sont moins importantes lorsque le revenu de location fluctue selon les saisons et provient principalement de l’entreprise d’exploitation.
En fin de compte, bien que les baux l’emportent sur la familiarité, l’interaction entre les propriétaires d’ERC et les exploitants d’hôtels au fil des ans a évolué vers une forme d’entente qui préserve les parties les plus utiles d’un bail, élimine les parties non pertinentes et ajoute de nouvelles dispositions spécifiques à l’hôtel : l’entente de gestion hôtelière.
Les ententes de gestion d’hôtel (également connues ou appelées ententes d’exploitation d’hôtel, ententes de services d’exploitation, ententes d’exploitation ou sous d’autres noms divers, et collectivement appelées ici HMA) sont en quelque sorte l’évolution de l’entente qui a commencé sous le nom de bail d’hôtel. Après au moins trente à quarante ans de création, les HMA ont maintenant donné naissance à leur propre ensemble de normes, à leurs propres règles et coutumes, ainsi qu’à leur propre jurisprudence interprétative. Les grands exploitants hôteliers (et de plus en plus mineurs) sont susceptibles d’être préparés avec leur propre forme personnalisée de HMA, et les HMA empruntent souvent aux normes et aux règles établies par l’American Hotel & Lodging Association. Il est important de noter que les ERC ont tendance à créer et à favoriser une relation d’affaires plus étroite entre les propriétaires d’ERC et les exploitants d’hôtels que les baux, ce qui donne aux propriétaires d’ERC une voix (et/ou un droit de veto) dans les décisions commerciales clés relatives à l’hôtel et donne droit aux propriétaires d’ERC à des récompenses potentielles plus élevées (ainsi qu’à un risque de revenu potentiel accru) découlant de l’activité d’exploitation. Cette relation fait surface à quelques endroits clés.
Bien sûr, la partie la plus critique de l’HMA – et une autre différence clé par rapport à un bail – est la structure de partage des revenus. Contrairement au loyer fixe, ou même au loyer en pourcentage, les baux (la structure HMA la plus typique) voient le propriétaire de l’ERC avoir droit à tous les revenus générés par l’hôtel, moins les coûts et les dépenses de son exploitation et moins les frais de l’exploitant de l’hôtel. Il n’est peut-être pas étonnant que les propriétaires de CRE soient prêts à prendre plus de risques et de responsabilités dans le secteur hôtelier : imaginez avoir droit à 100% des bénéfices d’un locataire, moins de coûts et de frais?
Comme on pouvait s’y attendre, avec une telle structure, les points de négociation se détournent rapidement de la classification des revenus pour la déduction appropriée des coûts, des dépenses et des frais. D’une certaine manière, c’est l’inverse d’une négociation de coûts d’exploitation typique dans un bail, où le propriétaire essaie de s’assurer qu’un large éventail de coûts peut être facturé au locataire et le locataire essaie de limiter ces coûts – ici, le propriétaire de l’ERC veut s’assurer que ces coûts et ces déductions sont correctement limités. et que les honoraires sont correctement fixés. Du côté des coûts, les propriétaires d’ERC voudront porter une attention particulière aux coûts et aux dépenses qui pourraient permettre un avantage à l’extérieur de l’hôtel en question (c.-à-d. la dotation en personnel du siège social, les avantages de déplacement et les privilèges d’utilisation gratuite pour la direction, etc.), ainsi qu’aux services liés qui pourraient voir les coûts gonflés être transférés au propriétaire de l’ERC. Du côté des frais, les parties peuvent être aussi créatives qu’elles le souhaitent, mais la pratique actuelle du marché semble être d’établir à la fois des frais de base et des frais incitatifs pour l’exploitant hôtelier, avec des frais de base allant généralement de 2 à 4% du revenu total brut et des frais incitatifs de 10 à 20% du bénéfice d’exploitation net. Les parties doivent également s’assurer que les coûts et les dépenses autorisés correspondent au calcul du bénéfice d’exploitation net, puisque l’incitatif de chaque partie est inversé dans chaque calcul et, par conséquent, l’harmonisation de ces concepts sert de vérification automatique de leur caractère raisonnable.
Des circonstances différentes ou des propriétés particulières peuvent justifier des structures différentes. Une participation dans un véhicule de coentreprise, des droits d’achat immobiliers, des participations futures sur le site ou même des options de franchise créatives pour les propriétaires sont toutes des possibilités. Les exploitants d’hôtels peuvent également convenir d’objectifs de génération de revenus minimums garantis, avec l’obligation de financer la différence en cas de sous-performance, ce qui constitue un avantage important pour un propriétaire d’ERC. Les propriétaires d’ERC doivent également être conscients des frais et/ou des structures de coûts appropriés pour la saisie de services non spécifiques ou non locaux. Plus précisément, les programmes mondiaux de vente et de marketing, les systèmes de réservation et les programmes de fidélisation doivent être soigneusement examinés pour s’assurer que chaque propriété spécifique paie une part équitable (mais pas un fardeau disproportionné) de ces services à valeur ajoutée qu’un exploitant hôtelier peut être en mesure de fournir. Chaque exploitant hôtelier (ou franchiseur) aura ses propres mécanismes pour l’exploitation de ces systèmes et, s’ils ne sont pas contrôlés ou rédigés de manière trop générale, ces coûts peuvent avoir une incidence sérieuse sur le revenu net.
Pour les propriétaires d’ERC, un mécanisme d’approbation du budget (qui est courant dans les HMA) devient le concept clé par lequel ils peuvent exercer un contrôle sur les dépenses et les revenus. Bien qu’une rupture de l’entente sur un budget annuel puisse éventuellement entraîner la résiliation de la relation, le mécanisme permet un examen (au moins) annuel des finances et du rendement détaillés et peut déclencher des discussions pour des modifications à l’HMA au besoin. Les propriétaires d’ERC et les exploitants d’hôtels doivent s’assurer que le mécanisme d’approbation du budget est clair, qu’il offre une voie de règlement des différends et qu’il contient des solutions de rechange détaillées en l’absence d’entente.
L’une des caractéristiques les plus uniques d’une EMH est qu’elle peut exiger que tous les employés sur place fournissant des services au site, à l’entreprise ou à l’hôtel soient employés par le propriétaire de l’ERC. Il y a un parallèle à cela dans le monde des propriétaires d’ERC autogérés, qui peuvent employer un certain nombre d’employés spécialisés en gestion immobilière, mais pour de nombreux propriétaires d’ERC – qui n’envisageraient jamais d’employer le personnel de leurs locataires – il s’agit d’un écart marqué par rapport à la norme. les entités cotées en bourse, etc.) ou les exigences en matière de déclaration fiscale (FPI, etc.) devraient accorder une attention particulière à l’inclusion d’un tel concept et veiller à ce que l’emploi d’un nombre important d’employés (dont certains ou tous peuvent participer à la négociation collective) soit correctement déclaré et autorisé. Il faut également tenir compte des effets des dispositions relatives à l’emploi d’une EMH sur les conventions collectives (présentes et futures).
Mis à part le parallèle (quasi) de l’autogestion, ce concept lui-même semble être une sorte de concession des propriétaires d’ERC aux exploitants d’hôtels. L’exploitant de l’hôtel est beaucoup plus susceptible de participer à la direction et à la gestion quotidiennes des employés que le propriétaire de l’ERC, ce qui est incompatible avec le transfert de la relation employeur-employé au propriétaire de l’ERC. En fin de compte, cependant, il n’est peut-être pas si important de savoir qui est l’employeur, car toute EMH permet généralement de déduire tous les coûts du personnel ou des employés des revenus qui sont finalement partagés avec le propriétaire de l’ERC. Quoi qu’il en soit, les propriétaires d’ERC doivent s’assurer qu’ils sont en mesure d’employer (et de rendre compte correctement) d’un nombre important d’employés, et que tout passif de suivi associé à ce personnel est un coût qu’ils sont prêts à assumer eux-mêmes ou pour lesquels l’exploitant de l’hôtel est tenu de les rembourser. Une attention particulière doit être accordée aux indemnités de départ et aux coûts de fin de mandat à la résiliation de l’EMH (si un nouvel exploitant prend la relève ou non).
Lespropriétaires d’ERC peuvent également, en contrepartie pour assumer des fonctions d’emploi ou simplement en raison de la nature de leur lien avec l’entreprise en exploitation, obtenir des droits de veto ou d’approbation sur des postes clés de gestion hôtelière au sein de la HMA. Lors de la structuration de ces droits, les exploitants d’hôtels devront examiner attentivement leur structure organisationnelle et les fonctions du personnel sur place et à l’extérieur, ainsi que les contrats existants des employés et la sécurité d’occupation. Les propriétaires d’ERC devraient également être conscients du pouvoir relatif qu’un tel droit peut ou non exercer, et peuvent vouloir faire pression pour de solides protections de « personnes clés » en même temps, ou à la place de ces droits.
Remplaçant le concept typique d’allocation d’amélioration du locataire ou de travail du propriétaire dans un bail commercial, le concept de plan d’amélioration foncière (PIP) est un concept commun de HMA qui assure un niveau adéquat d’investissement en capital dans la propriété par le propriétaire de l’ERC. Un PIP est un plan structuré qui décrit les mises à niveau et les rénovations nécessaires qu’un propriétaire d’ERC apportera à l’hôtel pour maintenir les normes et améliorer les opérations globales. Contrairement aux baux commerciaux (qui prévoient des allocations de locataire ou le travail du propriétaire au début d’une période), les obligations du PEP ont tendance à se poursuivre tout au long de la durée d’un HMA, souvent sur une base de 3 à 8 ans de mise à jour. Pour s’assurer que les propriétaires d’ERC prennent des dispositions adéquates pour ces obligations, les EMH exigent souvent l’établissement d’un compte de réserve qui doit être financé par un pourcentage fixe des revenus totaux ou bruts, souvent supérieur ou égal au pourcentage des frais de base de l’exploitant hôtelier. Les exploitants d’hôtels voudront s’assurer que le calendrier et les spécificités du PEP améliorent adéquatement les installations pour répondre aux normes de leur marque. Les propriétaires d’ERC voudront s’assurer que le calendrier et les détails du PEP ne nuisent pas inutilement aux revenus, que le calendrier des dépenses tient compte d’autres plans pour la propriété (réaménagement, transition de l’exploitant, etc.) et qu’ils bénéficient d’une protection adéquate de leur participation dans les fonds réservés. Toutes les parties voudront réfléchir à la façon dont le PIP peut être utilisé pour mettre en œuvre de nouvelles technologies d’accessoire et atteindre les mesures de neutralité carbone applicables.
Comme on peut s’y attendre, étant donné que l’exploitant hôtelier perdra des frais, mais qu’il ne s’en sort pas moins bien (en l’absence d’une obligation minimale de génération de revenus) si l’hôtel cesse de générer des revenus, les HMA ont tendance à avoir des durées fixes plus longues que les baux commerciaux typiques – des durées initiales de 20 ans ne sont pas rares. Les droits de résiliation en faveur de chaque partie en cas de défaut de l’autre sont courants, mais, étant donné qu’une durée plus longue tend à profiter de manière disproportionnée aux exploitants d’hôtels, il est également courant que le propriétaire de l’ERC obtienne des droits de résiliation supplémentaires. Plus précisément, les propriétaires d’ERC obtiennent généralement un droit de résiliation si le Revpar de l’hôtel tombe en dessous d’un pourcentage fixe (peut-être 85 à 95%) du Revpar moyen d’un ensemble comparatif établi d’hôtels, lorsque cet ensemble comparatif est soigneusement examiné et établi, en tenant compte des concurrents existants et des concurrents potentiels futurs. Il s’agit d’une autre caractéristique unique de l’industrie hôtelière, où un ensemble de données des données requises pour effectuer de tels calculs existe et peut constituer la base d’un droit de résiliation contractuel (la pratique habituelle consiste à lier le calcul du Revpar aux rapports publiés par STR Inc. (également connue sous le nom de Smith Travel Research)).
Les propriétaires d’ERC peuvent également négocier pour obtenir des droits de résiliation : (i) lors de la vente de la propriété; (ii) sans motif après des périodes déterminées (pour permettre le réaménagement d’une propriété ou autrement); ou (iii) si les objectifs de revenus prévus ne sont pas atteints de façon constante (annuelle pluriannuelle, par exemple). Ce dernier droit peut remplacer (ou fonctionner en tandem) d’un objectif minimal de génération de revenus pour s’assurer que les exploitants hôteliers ne promettent pas trop de revenus totaux.
À mesure que les industries du voyage et de l’hôtellerie continuent de se développer, les HMA continueront d’évoluer avec elles, devenant plus adaptées aux besoins et aux pratiques spécifiques de l’industrie. Ils ont déjà dépassé les baux commerciaux et sont devenus particulièrement adaptés aux opérations hôtelières, créant leur propre ensemble de normes et de clauses en cours de route. Le L’équipe de Bennett Jones Gaming & Hospitality a des décennies d’expérience dans l’élaboration et la création de ces accords - veuillez contacter les auteurs de cet article pour plus d’informations sur la façon dont notre équipe peut vous aider à créer une solution pour votre entreprise ou votre projet.